Berdasarkan Surat Keputusan Bupati Kepala Daerah Tingkat II Solok, Nomor 05 Tahun 1995, telah ditetapkan bahwa tugas dan wewenang sebagai pelaksana pengelolaan sampah di Kabupaten Solok di limpahkan kepada Badan Pengelola Kebersihan Dan Keindahan (BPKK) Kabupaten Solok. Sejak mulai berdiri sampai saat ini BPKK Kabupaten Solok belum mempunyai rencana strategis dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Untuk mengantisipasi kecenderungan dimasa yang akan datang, permasalahan sampah dimasa yang akan datang di Kabupaten Solok, maka organisasi BPKK Kabupaten Solok ini dipandang sangat perlu mempunyai perencanaan strategis. Untuk dapat menyusun rencana strategis BPKK Kabupaten Solok, dilakukan penelitian operasional dengan analisis kualitatif dan kuantitatif. Penyusunan strategi ini dilaksanakan melalui tiga tahap. Tahap I (input stage) terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan internal dari BPKK yang dilakukan oleh Decision Making Consensus Group (DMCG), yang terdiri dari Kepala dan seorang staf Badan Pengelola Keuangan Daerah (BPKD), Kepala BPKK serta seorang pejabat dari Dinas Kesehatan dan Dinas Kependudukan/KB & Tenaga Kerja Kabupaten Solok. Kemudian pada Tahap II (matching stage), DMCG melakukan identifikasi alternatif strategi dengan analisis Matriks Internal-Ekstemal (1E) dan Matriks SWOT. Setelah itu dilanjutkan dengan Tahap III (decision stage) untuk menentukan prioritas strategis terpilih dengan menggunakan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis Matriks SWOT memperlihatkan BPKK berada dalam kuadran Weaknesses-Opportunities (WO), dimana pada kondisi yang demikian BPKK dapat meminimalkan kelemahan internalnya dengan memanfaatkan peluang yang ada. Sedangkan pada analisisis dengan Matriks IC, inemperlihatkan posisi BPKK pada Sel V ( Hold and Maintain ), yang berarti BPKK masih punya peluang untuk melakukan pertumbuhan atau pengembangan organisasinya. Melalui analisa kedua matriks tersebut, maka strategi prioritas yang tepat untuk digunakan oleh BPKK Kabupaten Solok di dalam pengembangan organisasi sesuai dengan tugas dan fungsi yang diembannya adalah sebagai berikut ; 1). Strategi Penetrasi Pasar, 2). Strategi Perluasan Pasar dan, 3). Strategi Diversifikasi Terkait. Secara umum ada tiga komponen kegiatan yang dapat dijalankan didalam penerapan strategi tersebut yaitu ; a). Melakukan peningkatan penjualan dan pemasaran, b). Melakukan peningkatan kemampuan operasi dan c). Melakukan pembenahan/peningkatan infrastruktur pendukung. Sebagai saran, agar perencanaan strategis BPKK yang telah dibuat ini dapat dioperasionalkan maka perlu adanya rekomendasi dan dukungan dari Kepala Daerah dan DPRD Kabupaten Solok, setelah itu baru dilakukan sosialisasi kepada pihak terkait untuk menjalin koordinasi didalam pelaksanaannya.

Chief Executive's (Bupati's) of Solok District Decree No.: 05, 1995, had given the responsibility and authority of waste management at Solok District to the Cleanliness and Beauty Management Board (BPKK). Since it was founded, the Board has not had Strategic Planning to conduct its tasks and functions yet. To anticipate the future environmental cleanliness, especially in waste problems at Solok District, this Strategic Plan would be a necessity for Solok District organization of BPKK. In order to build a Strategic Planning of this Board, this operational research had been conducted using qualitative and quantitative analyses. These strategies were built in three steps. First (input stage), consists of external and internal environmental analyses of BPKK through Decision Making Consensus Group (DMCG). People in this group include Head and one staff of District Financial Management Board (BPKD), head of BPKK and Head of District Health Office and Head of District Demographic/ Family Planning and Manpower Office. On the second stage (matching stage), DMCG identified alternative strategies by Internal-External Matrix and SWOT Matrix analyses. Finally, the third step (decision stage) was selecting the strategic priority, using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) method. Based on the result of SWOT Matrix Analysis, BPKK is positioned at Weaknesses-Opportunities (WO) quadrant, which means BPKK could minimize its internal weaknesses using the opportunities. Meanwhile, the result of IE Matrix shown a position of BPKK was at Cell five (Hold and maintain), it means that the Board still the opportunity to grow and develop its organization. Both matrix analyses resulted in the priority strategies for organization development of BPKK, related to the tasks and functions, are as follows : 1). Market Penetration Strategy 2). Market Development Strategy and 3). Related Diversification Strategy. In general, there are three of actions that can be done to apply the strategies: a). Increasing sales and marketing efforts b). Enhancing operational abilities, and c). Improving supporting infrastructures. In order to operational this BPKK strategic planning, there is a need of recommendation and support from Bupati and District Parliament (DPRD). After ward socialization to the related sectors should be done to build coordination of the delivery of the programs.

Sesuai dengan UU No. 19 tahun 2003 tentang Perbendaharaan Negara, misi rumah sakit adalah urituk menjamin tersedianya pelayanan kesehatan bagi seluruh masyarakat. Pasal 68 dan 69 mengamanatkan- untuk membentuk suatu Badan Layanan Umum (BLU) yang bersifat nirlaba, yang dikelola secara profesional dan independen serta dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa, dan juga untuk menghasilkan pelayanan yang berkualitas dan terjangkau yang sumber pembiayaannya berasal dari tarif yang dikenakan kepada pengguna jasa dan dari subsidi Pemerintah. BLU adalah instansi di lingkungan pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan 1 atau jasa yang dijual tanpa meroari keuntungan dan dalarn melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas (PP No. 23 tahun 2005 tentang Pcngelolaan Keuangan Badan Layanan Umum ( BLU ) ). Untuk mengetahui persepsi stakeholder, kelebihan dari BLU dan faktorfaktor yang menghambat serta solusinya di Rumah Sakit Dr. Hasan Sadikin (RSHS ) Bandung - Sawa Barat tahun 2006. Penelitian dengan menggunakan pendekatan kualitatif melalui wawancara mendalam dan telaah dokumen pada Rumeh Sakit Dr. Hasan Sadikin ( RSHS ) Bandung - Sawa Barat pads bulan Juni sampai dengan Juli 2006. Hasil Penelitian : Menunjukkan bahwa Rumah Sakit Dr. Hasan Sadikin ( RSHS ) Bandung sudah melakukan persiapan untuk menjadi rumah sakit dengan Pala Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum ( PPK -- BLU ). Hal ini dapat dilihat dari rencana kerja yang dibuat, perubahan-perubahan yang ada serta kebijakan I keputu'san yang dibuat pimpinan di RSHS Bandung dan dipatuhi oleh angotaanggotanya, antara lain : Perubahan budaya kerja rrelalui pelatihan, Secara keuangan lebih. balk karena berpikir secara akrual basis sehingga bisa lebih efektif dan efisien, Sumber daya 1 asset dapat dikelola oleh nimah sakit sendiri, Perubahan perilaku 1 mindset dari birokrat ke enterpreuner, Perubahan performa ( lebih rapi ), Peningkatan pendapatan karyawan, Manajemen operasional berjalan balk, Membangun sistem manajemen di tiap level RSHS Bandung secara terintegrasi yang berfokus pada customer oriented, Menyusun Rencana Kerja Anggaran Kementerian Lembaga (RICA - KL) dan Rencana Bisnis Anggaran ( RBA) sejak tahun 2006. SDM yang sangat beragam, sehingga sosialisasi dan perubahan yang dilakukan rumah sakit sehubungan dengan perubahan PPK - BLU jadi agak lambat, Peraturan MenKeu belum lengkap sehingga Standar Operasional Prosedur ( SOP ) pun belum lengkap. ]ika rumah sakit berubah menjadi rumah sakit dengan PPK - BLU tidak masalah asalkan tetap survive dan berkembang lebih baik serta tetap dapat menjalankan fungsi sosial sesuai Pancasila dan UUD 45 dan fungsi usaha tetap berjalan baik tanpa melepas tanggung jawab sosial, memberikan aspek manfaat bagi sernua pihak serta memberikan pelayanan bagi masyarakat dengan memperhatikan aspek-aspek efisiensi, efektifitas, bermutu dan terjangkau.

As according to UU No. 19 in year 2003 about Exchequer of Nation, hospital mission is to guarantee available of health service for all society. Section 68 and 69 commending to form Public Service ( BLU ) having the character of nirlaba, managed professionally and independent and also foul-led to increase service to society in order to moving forward public prosperity and educate life of nation, as well as to yield service which with quality and reached by which source of its defrayal come from imposed tariff to service user and from governmental subsidy. BLU is institution in governmental environment which formed to give service to society in the form of goods supply and 1 or sold service without searching advantage and in conducting its activity is relied on efficiency and productivity principle (PP No. 23 year 2005 about Finance Management of Public Service ( BLU ). To find stakeholder perception, excess from BLU and factors pursuing and also solution its in Dr. Hasan Sadikin Hospital Bandung - West lava in year 2006. Research by using approach qualitative through in depth interview and document study in Dr. Hasan Sadikin Hospital Bandung - West Java in June to July 2006 Result Indicating that Dr. Hasan Sadikin Hospital Bandung have conducted preparation to become hospital with Finance Pattern Management of Public Service (PPK - BLU ). This Matter can be seen from made activity plan, existing change and also policy / decision made by director in Dr. Hasan Sadikin Hospital Bandung and obeyed by officer, for example : Cultural change of activity through training, monetaryly better because thinking by acrual bases so that can more effective and is efficient, Resource 1 asset can be managed by hospital, Behavioral change 1 mindset from bureaucrat to enterpreuner, change of Performa, Make-Up of earnings of employees, Operational management work well, Develop Build management system in every level integrated which focusing at oriented customer, Compiling Plan Work Budget Ministry (RKA - KL) and Plan Business Budget ( RBA) since year 2006. Immeasurable Human Resource which is very, so that conducted by change and socialization is hospital referring to change of Finance Pattern Management of Public Service ( PPK - BLU )-become rather tardy, Regulation of Minister for Finance not yet complete so that Standard Operational Procedure ( SOP ) even also not yet is complete. If hospital turn into hospital with Finance Pattern Management of Public Service ( PPK - BLU) do not the problem of so long as remain to survive and expand better and also remain to earn to run social function according to Pancasila and UUD.