Ditemukan 38948 dokumen yang sesuai dengan query :: Simpan CSV
Clara Niken Larasati; Pembimbing: Helen Andriani; Penguji: Wiku Bakti Bawono Adisasmito, Taufik Santoso, Maria Immaculata Windarti
Abstrak:
Read More
Kekosongan obat di Instalasi Farmasi Charitas Hospital Palembang mengganggu operasional pelayanan dan mengancam keselamatan pasien, dengan kejadian penundaan resep mencapai 1,16% di Farmasi Rawat Jalan dan sekitar 50% pasien tidak kembali mengambil obat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dampak implementasi Lean Six Sigma terhadap penurunan kejadian kekosongan obat dan mempertahankan nilai Inventory Turn Over Ratio (ITOR). Desain penelitian menggunakan action research dengan membandingkan periode sebelum implementasi (Januari–April 2026) dan sesudah implementasi (Mei 2026), menerapkan metodologi Lean Six Sigma melalui tahapan Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control (DMAIC). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Farmasi Rawat Inap berhasil mempertahankan persentase penundaan resep di bawah 0,1% (0,07% pada Mei 2026) dengan nilai ITOR stabil di 1,85, sementara Farmasi Rawat Jalan mengalami peningkatan penundaan menjadi 1,16% dengan nilai ITOR terkoreksi ke 1,62. Tiga solusi perbaikan yang diimplementasikan adalah formulasi perencanaan berbasis Excel dengan perhitungan safety stock dan reorder point, edukasi budaya kerja anti-double click, dan upgrade spesifikasi komputer. Kesimpulannya, intervensi jangka pendek yang diterapkan belum optimal mengatasi masalah kekosongan obat di Farmasi Rawat Jalan yang memiliki permintaan dinamis, namun berhasil menjaga keseimbangan antara efisiensi biaya modal kerja dan ketersediaan obat untuk pelayanan pasien. Penelitian ini merekomendasikan kustomisasi sistem informasi farmasi (SIRS) secara permanen, integrasi dasbor pengadaan, dan penguatan hubungan vendor melalui Service Level Agreement (SLA) untuk mencapai perbaikan berkelanjutan.
Drug stock-out at Charitas Hospital Palembang's Pharmacy Department disrupts service operations and threatens patient safety, with prescription delay incidents reaching 1.16% in Outpatient Pharmacy and approximately 50% of patients not returning to purchase medications. This research aims to analyze the impact of Lean Six Sigma implementation on reducing drug stock-out incidents and maintaining Inventory Turn Over Ratio (ITOR) values. The study employs an action research design comparing pre-implementation (January–April 2026) and post-implementation (May 2026) periods, applying Lean Six Sigma methodology through Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) phases. Results showed that Inpatient Pharmacy successfully maintained prescription delay rates below 0.1% (0.07% in May 2026) with stable ITOR at 1.85, while Outpatient Pharmacy experienced increased delays to 1.16% with ITOR corrected to 1.62. Three improvement solutions implemented were Excel-based planning formulation incorporating safety stock and reorder point calculations, anti-double click work culture education, and computer specification upgrades. In conclusion, short-term interventions proved suboptimal for addressing drug stock-out in Outpatient Pharmacy with highly dynamic demand, but successfully maintained balance between working capital efficiency and drug availability for patient care. This research recommends permanent pharmacy information system (SIRS) customization, integrated procurement dashboard implementation, and strengthened vendor relationships through Service Level Agreements (SLA) to achieve sustainable improvements.
B-2607
Depok : FKM-UI, 2026
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Veronica Yoseva; Pembimbing: Helen Andriani; Penguji: Masyitoh, Nadia Farhanah Syafhan, Renita Agustina, Teuku Nebrisa Zagladin
Abstrak:
Read More
Pelayanan farmasi rawat jalan merupakan salah satu komponen penting dalam penyelenggaraan pelayanan rumah sakit yang berperan dalam menjamin mutu pelayanan, keselamatan pasien, serta tingkat kepuasan pasien. Salah satu indikator mutu pelayanan farmasi adalah waktu tunggu pelayanan resep. Hasil pengamatan awal di Instalasi Farmasi Rawat Jalan Charitas Hospital Palembang menunjukkan bahwa waktu tunggu pelayanan resep, khususnya resep racikan, masih belum memenuhi Standar Pelayanan Minimal (SPM) yang ditetapkan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis penerapan Lean Hospital sebagai upaya meningkatkan efisiensi proses pelayanan dan menurunkan waktu tunggu pelayanan resep di Instalasi Farmasi Rawat Jalan Charitas Hospital Palembang. Penelitian ini merupakan studi operasional dengan pendekatan Lean Hospital. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi langsung terhadap alur pelayanan resep dan pengukuran waktu pada setiap tahapan pelayanan. Sebanyak 200 resep dianalisis, yang terdiri atas 152 resep obat jadi dan 48 resep racikan. Analisis dilakukan menggunakan Value Stream Mapping (VSM), identifikasi pemborosan (waste) berdasarkan prinsip Lean dan fishbone diagram, serta pengukuran efisiensi proses melalui perhitungan Value Added Ratio (VAR). Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada kondisi current state, lead time pelayanan resep obat jadi mencapai 34,5 menit yang terdiri atas Value Added Time (VAT) sebesar 16,8 menit dan Non-Value Added Time (NVAT) sebesar 17,8 menit. Sementara itu, lead time pelayanan resep racikan mencapai 74,3 menit dengan VAT sebesar 45,4 menit dan NVAT sebesar 29,1 menit. Analisis waste menunjukkan bahwa jenis pemborosan yang paling dominan adalah waiting waste, yaitu sebesar 61,8% pada pelayanan resep obat jadi dan 53,61% pada pelayanan resep racikan, diikuti oleh overprocessing waste. Berdasarkan hasil analisis penyebab waste, dilakukan berbagai intervensi perbaikan Lean yang meliputi penambahan Tenaga Teknis Kefarmasian (TTK) pada shift pagi dan siang, pemanfaatan WhatsApp Blast sebagai media pemberitahuan real-time kepada pasien terkait penyelesaian obat, penguatan koordinasi dengan pihak provider asuransi, penyediaan hand blender dan alat pengisi kapsul untuk mendukung proses peracikan, implementasi prinsip 5S, optimalisasi tata letak ruang pelayanan, penerapan visual management, serta penyesuaian jadwal praktik dokter spesialis dan peningkatan kepatuhan terhadap jadwal pelayanan. Hasil future state mapping menunjukkan adanya peningkatan efisiensi proses pelayanan. Lead time pelayanan resep obat jadi menurun menjadi 20,3 menit atau berkurang sebesar 41,2%, sedangkan lead time pelayanan resep racikan menurun menjadi 52,9 menit atau berkurang sebesar 28,8%. Selain itu, nilai VAR pada resep obat jadi meningkat dari 48,7% menjadi 49,75%, sedangkan nilai VAR pada resep racikan meningkat dari 61,1% menjadi 62,75%. Penelitian ini menyimpulkan bahwa penerapan Lean Hospital mampu mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah sehingga meningkatkan efisiensi proses pelayanan farmasi dan menurunkan waktu tunggu pelayanan resep di Instalasi Farmasi Rawat Jalan Charitas Hospital Palembang.
Outpatient pharmacy services constitute an essential component of hospital healthcare delivery, playing a significant role in ensuring service quality, patient safety, and patient satisfaction. One of the key indicators of pharmacy service quality is prescription waiting time. Preliminary observations conducted at the Outpatient Pharmacy Department of Charitas Hospital Palembang indicated that prescription waiting times, particularly for compounded prescriptions, had not yet met the established Minimum Service Standards (MSS). This study aimed to analyze the implementation of Lean Hospital principles as an approach to improving service efficiency and reducing prescription waiting times at the Outpatient Pharmacy Department of Charitas Hospital Palembang. This study employed an operational research design using a Lean Hospital approach. Data were collected through direct observation of prescription service workflows and time measurements at each stage of the dispensing process. A total of 200 prescriptions were analyzed, comprising 152 non-compounded prescriptions and 48 compounded prescriptions. Data analysis was conducted using Value Stream Mapping (VSM), waste identification based on Lean principles and fishbone diagram analysis, as well as process efficiency assessment through the calculation of the Value Added Ratio (VAR). The findings revealed that, in the current state, the lead time for non-compounded prescriptions was 34.5 minutes, consisting of 16.8 minutes of Value Added Time (VAT) and 17.8 minutes of Non-Value Added Time (NVAT). Meanwhile, the lead time for compounded prescriptions was 74.3 minutes, comprising 45.4 minutes of VAT and 29,1 minutes of NVAT. Waste analysis demonstrated that waiting waste was the most dominant type of waste, accounting for 61.8% of total waste in non-compounded prescription services and 53.61% in compounded prescription services, followed by overprocessing waste. Based on the analysis of waste causes, several Lean improvement interventions were implemented, including the addition of pharmacy technicians during morning and afternoon shifts, the utilization of WhatsApp Blast as a real-time notification system to inform patients when medications were ready for collection, enhanced coordination with insurance providers, the provision of hand blenders and capsule-filling devices to support compounding activities, implementation of the 5S methodology, optimization of pharmacy layout, application of visual management techniques, and adjustment of specialist physicians’ practice schedules along with improved compliance with service schedules. The future state mapping demonstrated improved process efficiency. The lead time for non-compounded prescriptions decreased to 20.3 minutes, representing a 41.2% reduction, while the lead time for compounded prescriptions decreased to 52.9 minutes, representing a 28.8% reduction. Furthermore, the VAR for non-compounded prescriptions increased from 48.7% to 49.75%, whereas the VAR for compounded prescriptions increased from 61.1% to 62.75%. This study concludes that the implementation of Lean Hospital principles effectively identified and eliminated non-value-added activities, thereby improving pharmacy service efficiency and reducing prescription waiting times at the Outpatient Pharmacy Department of Charitas Hospital Palembang.
B-2616
Depok : FKM-UI, 2026
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Elina Waiman; Pembimbing: Anhari Achadi; Penguji: Masyitoh, Wahyu Sulistiadi, Jocelyn Adrianto, Noer Triyanto Rusli
Abstrak:
Read More
Rumah sakit perlu menjaga mutu layanan yang diberikan kepada pasien. Waktu tunggu rawat jalan merupakan salah satu indikator mutu yang diukur oleh rumah sakit. Rerata waktu tunggu di Klinik Penyakit Dalam Charitas Hospital Palembang yang mencapai target hanya sebesar 54%. Penelitian ini merupakan penelitian operasional eksperimental untuk melihat bagaimana upaya perbaikan dengan penerapan Metode Lean Six Sigma (LSS) dapat mereduksi waktu tunggu pasien rawat jalan. Upaya perbaikan berupa penerapan sistem perjanjian dan simplifikasi alur pasien rawat jalan sesuai future state map dilakukan rumah sakit pada April 2021 sampai dengan Januari 2022. Data waktu tunggu pasien rawat jalan sebelum upaya perbaikan diambil dari sistem informasi dan manajemen rumah sakit (SIMRS) pada Maret 2021, sedangkan data sesudah upaya perbaikan diambil dari Februari sampai Maret 2022, dengan 222 subjek pada masingmasing kelompok. Terdapat reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan sesudah upaya perbaikan, yaitu secara keseluruhan subjek sebesar 11% dari 79 menit menjadi 69 menit meskipun tidak bermakna secara statistik (p=0,110). Pada subjek tanpa pemeriksaan penunjang terdapat reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan sebesar 16% dari 77 menit menjadi 65 menit (p=0,016), pada subjek dengan pemeriksaan laboratorium dari 151 menit menjadi 124 menit (p=0,176), dan pada subjek dengan pemeriksaan radiologi dari 120 menit menit menjadi 90 menit. Terdapat reduksi waktu tunggu rawat jalan berdasarkan definisi SPM sebesar 29%, yaitu dari 58 menit menjadi 41 menit (p=0,002). Terdapat 26% subjek dengan sistem perjanjian yang datang terlambat. Subjek yang datang terlambat dilakukan relokasi slot, yaitu mengisi slot kosong sesuai antrian pasien yang sudah datang. Apabila dilakukan analisis terhadap subjek yang datang tepat waktu saja, didapatkan adanya reduksi median waktu tunggu pasien rawat jalan sebesar 13%, yaitu dari 79 menit menjadi 69 menit (p=0,014) dan reduksi waktu tunggu rawat jalan berdasarkan SPM sebesar 36%, yaitu dari 58 menit menjadi 37 menit (p=0,000). Khusus pada kelompok pasien dengan pemeriksaan laboratorium, terjadi pengurangan variasi alur cabang dan proporsi pasien yang menjalani alur cabang (p=0,000), serta pengurangan frekuensi kunjungan ke kasir lebih dari satu kali. Rancangan upaya perbaikan yang disusun berdasarkan metode LSS bermanfaat dalam mereduksi waktu tunggu pasien rawat jalan, mengurangi variasi alur cabang di rawat jalan, dan menurunkan defek, dengan komitmen dari pimpinan rumah sakit, dokter, staf, dan pasien. Evaluasi berkala dan perbaikan berkesinambungan perlu dilakukan agar kontinuitas reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan dapat berlangsung
Hospital should maintain good quality of care for its patients. Outpatient waiting time is a quality indicator measured by hospital. Only 54% of outpatient waiting time in Internal Medicine Clinic of Charitas Hospital Palembang meets the standard. An experimental study was conducted to examine how Lean Six Sigma (LSS) Methodology would reduce outpatient waiting time. Improvement project comprised of appointment system and outpatient flow simplification was conducted from April 2021 to January 2022. Pre-implementation data was taken from hospital information system on March 2021 and post- implementation data from February to March 2022, with a sample size of 222 subjects in each group. There was an 11% reduction in overall median outpatient waiting time i.e, from 79 minutes to 69 minutes eventhough statistically insignificant (p=0.110), with 16% reduction from 77 minutes to 65 minutes in subjects without ancillary examination (p=0.016), 18% reduction from 151 minutes to 124 minutes in those with laboratory examination (p=0.176), and 25% reduction from 120 minutes to 90 minutes in those with radiology examination. There was a 29% reduction from 58 minutes to 41 minutes in median outpatient waiting time as defined by government minimal standard of care (p=0.002). As many as 26% subjects with appointment system came late, which were then relocated to the available slots. Comparison was conducted between waiting time before intervention and after intervention in groups of appointment patients who came on-time and resulted in a 13% reduction of median outpatient waiting time from 79 minutes to 69 minutes (p=0,014) as well as a 36% reduction in waiting time as defined by government minimal standard of care from 58 minutes to 36 minutes (p=0,000). In subjects with laboratory examination, there was a reduction in the number of patients undergoing branch lines flow (p=0.000). Improvement project designed using LSS methodology is beneficial in reducing outpatient waiting time, variation in outpatient flow, and defect, especially when supported by commitment of hospital leaders, doctors, staffs, and patients. Regular evaluation and continuous improvement are needed to ensure sustainable reduction of outpatient waiting time. Key words: waiting time, outpatient department, hospital
B-2294
Depok : FKM-UI, 2022
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Fransiska Satriani Damput; Pembimbing: Wachyu Sulistiadi; Penguji: Helen Andriani, Masyitoh, Adhitya Wardhana, Vitrie Winastri
Abstrak:
Read More
Latar Belakang : Pengelolaan inventori obat yang efisien merupakan faktor penting dalam menjamin ketersediaan obat, mutu pelayanan, dan efisiensi biaya rumah sakit. Ketidakefisienan pengelolaan inventori dapat menimbulkan berbagai waste, seperti kelebihan stok, kekosongan stok, obat non-moving, dan obat kedaluwarsa, yang berdampak pada peningkatan biaya, penurunan mutu pelayanan, serta keterlambatan terapi pasien. Berbagai faktor, antara lain perencanaan yang tidak akurat, lamanya waktu pengadaan, penyimpanan yang belum optimal, dan variasi proses operasional, menjadi penyebab utama ketidakefisienan pengelolaan inventori obat. Tujuan: Mengoptimalkan manajemen rantai pasok internal farmasi di Instalasi Farmasi Medistra Hospital melalui pendekatan lean six sigma dalam pengendalian dan peningkatan efisiensi inventori obat sehingga dapat mengurangi pemborosan, menekan variasi proses, mengoptimalkan ketersediaan obat, serta mendukung mutu pelayanan rumah sakit. Metode: Penelitian ini menggunakan desain operational research dengan pendekatan mix method, dimana kerangka kerja Lean Six Sigma melalui DMAIC digunakan sebagai panduan sistematis untuk mengintegrasikan analisis data kuantitatif inventori obat dan data kualitatif operasional. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling, dengan total sampel sebanyak 400 nomor perencanaan obat. Hasil: Pendekatan Lean Six Sigma mengidentifikasi lead time pengelolaan inventori obat sebesar 139 jam 26 menit 30 detik (5,7 hari), dengan 99% waktu proses merupakan kegiatan non-value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 137 jam 37 menit 3 detik. Kondisi awal inventori menunjukkan nilai persediaan sebesar Rp 12.223.885.423,40, terdiri atas 343 item obat overstock senilai Rp 301.047.282, 88 item obat kosong, 35 item obat stagnan senilai Rp 34.775.208, dan 9 item obat expired senilai Rp1.613.710. Akar masalah yang teridentifikasi meliputi belum optimalnya SIMRS inventori, tingginya variasi me-too brand dalam formularium rumah sakit, variasi pengetahuan dan kompetensi petugas, belum adanya regulasi tindak lanjut purchase order kepada distributor, kurangnya pemahaman staf pembelian terhadap kebutuhan pelayanan, pembatasan jam persetujuan purchase order, kurangnya supervisi pada tahap penerimaan, keterlambatan penyimpanan obat, belum tersedianya visual management untuk penerapan FEFO/FIFO, serta penempatan obat LASA yang belum sesuai regulasi. Intervensi Lean Six Sigma dilakukan melalui penerapan standardized work, sosialisasi ulang alur kerja, implementasi sistem kanban pada tahap perencanaan, optimalisasi prinsip 5R di gudang logistik farmasi, serta penerapan visual management untuk mendukung implementasi FEFO/FIFO. Kesimpulan : Implementasi lean six sigma berhasil menurunkan lead time pengelolaan inventori obat, menurunkan nilai stok inventori obat dan jumlah item inventori obat, menurunkan nilai pembelian obat, menurunkan nilai obat overstock, menurukan jumlah obat kosong, menurunkan jumlah obat stagnan dan menurunkan jumlah obat expired.
Background: Efficient drug inventory management is essential to ensure medicine availability, improve service quality, and enhance hospital cost efficiency. Inefficient inventory management can generate various forms of waste, including overstock, stockouts, non-moving medicines, and expired medicines, leading to increased costs, reduced quality of care, and delays in patient treatment. Inaccurate planning, prolonged procurement lead times, suboptimal storage practices, and variations in operational processes are among the major contributors to inefficiencies in drug inventory management. Objective: To optimize internal pharmaceutical supply chain management at the Pharmacy Department of Medistra Hospital through the implementation of Lean Six Sigma to improve drug inventory control and operational efficiency, thereby reducing waste, minimizing process variation, optimizing medicine availability, and supporting the quality of hospital services. Methods: This operational research employed a mixed-methods design. The Lean Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) framework was used as a systematic approach to integrate quantitative drug inventory data with qualitative operational data. A stratified random sampling technique was applied, resulting in a total sample of 400 drug planning records. Results: The Lean Six Sigma approach identified a total drug inventory management lead time of 139 hours, 26 minutes, and 30 seconds (5.7 days), of which 99% consisted of non-value-added activities, predominantly waiting waste, accounting for 137 hours, 37 minutes, and 3 seconds. The baseline inventory value was IDR 12,223,885,423.40, comprising 343 overstock items valued at IDR 301,047,282, 88 stockout items, 35 non-moving items valued at IDR 34,775,208, and 9 expired items valued at IDR 1,613,710. Root cause analysis identified several contributing factors, including suboptimal utilization of the Hospital Management Information System (HMIS) for inventory management, a high variation of me-too brands in the hospital formulary, variations in staff knowledge and competencies, the absence of regulations governing purchase order follow-up with distributors, limited understanding among purchasing staff regarding clinical service requirements, restrictions on purchase order approval hours, inadequate supervision during the receiving process, delays in transferring medicines to designated storage locations, the absence of visual management tools to support FEFO/FIFO implementation, and non-compliant placement of look-alike, sound-alike (LASA) medicines. Lean Six Sigma interventions included the implementation of standardized work, workflow reorientation, a kanban system during the planning stage, optimization of the Indonesian 5R workplace organization principles in the pharmacy logistics warehouse, and visual management to strengthen FEFO/FIFO implementation. Conclusion: The implementation of Lean Six Sigma successfully reduced drug inventory management lead time, inventory value, the number of inventory items, drug purchasing expenditure, overstock value, stockout incidents, non-moving medicines, and expired medicines, thereby improving the efficiency of internal pharmaceutical supply chain management.
B-2622
Depok : FKM-UI, 2026
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Jessihana Morgan Manurung; Pembimbing: Puput Oktamianti; Penguji: Adang Bachtiar, Purnawan Junadi, Syahrul Muhammad, Suprijanto Rijadi
Abstrak:
Latar Belakang : Rumah sakit sebagai suatu organisasi yang bergerak di bidang layanan kesehatan publik makin dituntut untuk memberikan layanan kesehatan yang lebih baik (Muchtar, 2011). Pelayanan prima dan berkualitas akan berdampak pada kepuasan pasien dan berdampak pada peningkatan loyalitas pelanggan terhadap pelayanan yang ditawarkan. Salah satu ukuran pencapaian kualitas dari sebuah pelayanan ialah loyalitas dari konsumen. Di Rumah Sakit Charitas, terjadi penurunan loyalitas pelanggan dari tahun 2013 hingga tahun 2015 sebesar 80%. Hal ini terbukti pula dengan penurunan indikator mutu di Rumah Sakit Charitas yaitu BOR, LOS, TOI, GDR, NDR yang turun tiga tahun terakhir ini (Data RS. Charitas, 2016). Diketahui bahwa manajemen mutu TQM dan Six Sigma masing-masing telah terbukti secara konsep dan empiris sebagai metode perbaikan mutu berkelanjutan yang dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi termasuk rumah sakit.Bagaimana mutu pelayanan di Rumah Sakit Charitas dilihat dari Kriteria Malcolm Baldrige dalam bidang pelayanan kesehatan dengan integrasi pendekatan TQM dan Six Sigma?
Metode : Metode yang digunakan adalah metode penelitian kuantitatif dan kualitatif, dengan tipe penelitian kombinasi Sequential Explenatory Desain (Sugiyono, 2012), dimana pengumpulan dan analisis data terdiri dari 2 tahap yaitu: 1. pengumpulan dan analisis data kuantitatif pada tahap pertama (Pengumpulan data melalui kuisioner dilakukan untuk mengetahui mutu pelayanan Rumah Sakit RK Charitas, melalui penggunaan Kriteria Baldrige) 2. pengumpulan dan analisis data kualitatif pada tahap ke dua (melakukan wawancara untuk mendapatkan gambaran yang lebih utuh terhadap hasil pengumpulan data melalui kuisioner).
Hasil : Dari hasil penelitan, didapatkan seluruh variabel (Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pelanggan, Fokus Sumber daya manusia, Fokus Proses, Pengukuran-analisa dan manajemen pengetahuan) memiliki hubungan yang signifikan dalam mempengaruhi kinerja rumah sakit. Didapatkan dari tujuh kriteria Malcolm Baldridge, terdapat 3 variabel yang memiliki nilai diatas total rerata, dan 4 kriteria memiliki nilai dibawah total rerata. Dari hasil penelitian didapatkan variabel kepemimpinan merupakan variabel yang memiliki nilai rata-rata terendah iii dibandingkan variabel lainnya. Pada variabel kepemimpinan, dinilai peran kepemimpinan dalam transparasi, supevisi, kaderisasi di masa yang akan datang, serta proses perencanaan dan pengelolaan perencanaan strategi dinilai kurang optimal.
Kesimpulan : Berdasarkan hasil penelitian yang dibuat oleh peneliti, maka dapat disimpulkan bahwa mutu pelayanan Rumah Sakit Charitas dikaji berdasarkan integrasi TQM dan Six Sigma melalui pendekatan Malcolm Baldridge, perlu ditingkatkan. Dimana terdapat 4 (empat) variabel yang memiliki nilai rata-rata lebih rendah dari total nilai rata-rata 7 (tujuh) variabel dalam Kriteria Malcolm Baldridge. Empat kriteria tersebut ialah kepemimpinan, perencanaan strategi, manajemen sumber daya manusia, serta pengukuran, analisis dan manajemen.Variabel yang perlu mendapatkan perhatian besar karena memiliki nilai yang paling rendah ialah variabel kepemimpinan dan perencanaan strategi. Selain itu, berdasarkan hasil wawancara mendalam, peran yang paling besar dalam peningkatan kinerja ialah peran kepemimpinan. Dilihat dari hasil pencapaian indikator kinerja RS. Charitas yang mengalami penurunan tiga tahun terakhir, tidak sejalan dengan hasil kuantitatif yang dicapai pada kriteria variabel kinerja rumah sakit, dimana menghasilkan nilai yang baik. Salah satu penyebabnya ialah ketidakselarasan antara program kerja dan target unit dengan rencana strategi yang telah ditetapkan. Hal ini dipertegas melalui wawancara mendalam, rencana strategi yang telah ditetapkan tidak secara menyeluruh disosialisasikan ke unit-unit. Sehingga tujuan dari program kerja seringkali ditemukan tidak sejalan dengan rencana strategi yang telah ditetapkan, yang berpengaruh pada perbedaan persepsi pencapaian kinerja unit dengan kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Selain itu ditemukan tidak adanya pedoman penilaian kinerja unit.Maka melalui penelitian ini diharapkan penerapan Integrasi TQM dan Six Sigma untuk mencapai kinerja rumah sakit melalui: meningkatkan peran kepemimpinan di rumah sakit; mengembangkan dan melaksanakan rencana strategis yang optimal; meningkatkan kemampuan untuk fokus terhadap pasien/pelanggan; memberikan perhatian tinggi terhadap pengelolaan dan pemberdayaan karyawan; mengembangkan; meningkatkan sistem dan proses dalam pelaksanaan pelayanan; serta melaksanakan upaya mutu berkelanjutan dengan menekankan pada pengukuran melalui indikator-indikator individu, unit maupun rumah sakit serta mengembangkan sistem informasi yang akurat.
Kata kunci : Mutu Rumah Sakit, TQM, Six SIGMA, Malcolm Baldridge
Background : Hospital as an organization working in the field of public health services increasingly demanded to provide better health services (Muchtar, 2011). Excellent service and quality will have an impact on patient satisfaction and impact on customer loyalty to the improvement of services offered. One measure of the achievement of the quality of a service is the loyalty of consumers. Charitas Hospital, there is a decline in customer loyalty from the year 2013 to 2015 by 80%. It was determined by a decrease in the quality indicators that BOR, LOS, TOI, GDR, NDR which dropped on the last three years (Data RS-Caritas, 2016). It is known that the quality management TQM and Six Sigma have each proven concepts and empirical as continuous quality improvement methods that can help improve the performance of organizations including hospitals. How is the quality of service at the Charitas Hospital observed from the criteria Malcolm Baldrige Criteria with the integration of TQM and Six Sigma approach?
Method : The method used is quantitative and qualitative research methods, combination of the research type Explenatory Sequential Design (Sugiyono, 2012), where the data collection and analysis consists of two phases: 1. The collection and analysis of quantitative data on the first stage (The data was collected through a questionnaire conducted to determine the quality of RK Charitas Hospital services, through the use of Baldrige Criteria) 2. the collection and analysis of qualitative data in the second phase (conducting interviews to get a fuller picture of the data collected through questionnaires). v
Results : From the research results, obtained all the variables (Leadership, Strategic Planning, Customer Focus, Focus Human Resources, Process Focus, Measurementanalysis and knowledge management) had a significant association in influencing the performance of the hospital. Obtained from seven Malcolm Baldridge criteria, there are three variables that have a total value above the average, and four criterias have a value below the total average. From the results, the leadership variable is a variable that have the lowest average value compared to other variables. In the leadership variable, assessed a leadership role in transparency, supervision, regeneration in the future, as well as the planning and management processes were considered less optimal than strategy planning.
Conclusions : Based on the results of the research, it can be concluded that the quality of service of Charitas Hospital assessed based on the integration of TQM and Six Sigma approach Malcolm Baldridge, needs to be improved. Where there are 4 (four) variables that have an average value is lower than the total average value of 7 (seven) variables in the Malcolm Baldridge Criteria. Four of these criteria are leadership, strategic planning, human resources management, as well as measurement, analysis and mangement.Variable that needs great attention because it has the lowest value are leadership and strategic planning. In addition, based on the results of in-depth interviews, the greatest role in performance enhancement is the role of leadership. Judging from the results of the achievement of performance indicators Charitas Hospital which has decreased for the last three years, is not in line with the quantitative results achieved on hospital performance variable criteria, which produces a good value. One reason is the misalignment between the work program and the target unit with a strategic plan that has been set. This is confirmed through in-depth interviews, plan strategies that have been set are not thoroughly socialized into units. So the purpose of this work program are often found to be not in line with the strategic plan that has been set, which affects the perception of differences in the achievement of the unit's performance with the performance of the hospital as a whole. Also found no performance appraisal guidelines unit. So through this research are expected application of TQM and Six Sigma integration to achieve vi performance of hospitals through: increasing the role of leadership in the hospital; developing and implementing a strategic plan that is optimal; improving the ability to focus on patient/customer; giving high attention to the management and employee empowerment; developing, improving the systems and processes in service delivery; and implementing continuous quality efforts with emphasis on measuring through indicators of individual, unit or hospital and developing accurate information system.
Keywords : Hospital Quality, TQM, Six SIGMA, Malcolm Baldridge
Read More
Metode : Metode yang digunakan adalah metode penelitian kuantitatif dan kualitatif, dengan tipe penelitian kombinasi Sequential Explenatory Desain (Sugiyono, 2012), dimana pengumpulan dan analisis data terdiri dari 2 tahap yaitu: 1. pengumpulan dan analisis data kuantitatif pada tahap pertama (Pengumpulan data melalui kuisioner dilakukan untuk mengetahui mutu pelayanan Rumah Sakit RK Charitas, melalui penggunaan Kriteria Baldrige) 2. pengumpulan dan analisis data kualitatif pada tahap ke dua (melakukan wawancara untuk mendapatkan gambaran yang lebih utuh terhadap hasil pengumpulan data melalui kuisioner).
Hasil : Dari hasil penelitan, didapatkan seluruh variabel (Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pelanggan, Fokus Sumber daya manusia, Fokus Proses, Pengukuran-analisa dan manajemen pengetahuan) memiliki hubungan yang signifikan dalam mempengaruhi kinerja rumah sakit. Didapatkan dari tujuh kriteria Malcolm Baldridge, terdapat 3 variabel yang memiliki nilai diatas total rerata, dan 4 kriteria memiliki nilai dibawah total rerata. Dari hasil penelitian didapatkan variabel kepemimpinan merupakan variabel yang memiliki nilai rata-rata terendah iii dibandingkan variabel lainnya. Pada variabel kepemimpinan, dinilai peran kepemimpinan dalam transparasi, supevisi, kaderisasi di masa yang akan datang, serta proses perencanaan dan pengelolaan perencanaan strategi dinilai kurang optimal.
Kesimpulan : Berdasarkan hasil penelitian yang dibuat oleh peneliti, maka dapat disimpulkan bahwa mutu pelayanan Rumah Sakit Charitas dikaji berdasarkan integrasi TQM dan Six Sigma melalui pendekatan Malcolm Baldridge, perlu ditingkatkan. Dimana terdapat 4 (empat) variabel yang memiliki nilai rata-rata lebih rendah dari total nilai rata-rata 7 (tujuh) variabel dalam Kriteria Malcolm Baldridge. Empat kriteria tersebut ialah kepemimpinan, perencanaan strategi, manajemen sumber daya manusia, serta pengukuran, analisis dan manajemen.Variabel yang perlu mendapatkan perhatian besar karena memiliki nilai yang paling rendah ialah variabel kepemimpinan dan perencanaan strategi. Selain itu, berdasarkan hasil wawancara mendalam, peran yang paling besar dalam peningkatan kinerja ialah peran kepemimpinan. Dilihat dari hasil pencapaian indikator kinerja RS. Charitas yang mengalami penurunan tiga tahun terakhir, tidak sejalan dengan hasil kuantitatif yang dicapai pada kriteria variabel kinerja rumah sakit, dimana menghasilkan nilai yang baik. Salah satu penyebabnya ialah ketidakselarasan antara program kerja dan target unit dengan rencana strategi yang telah ditetapkan. Hal ini dipertegas melalui wawancara mendalam, rencana strategi yang telah ditetapkan tidak secara menyeluruh disosialisasikan ke unit-unit. Sehingga tujuan dari program kerja seringkali ditemukan tidak sejalan dengan rencana strategi yang telah ditetapkan, yang berpengaruh pada perbedaan persepsi pencapaian kinerja unit dengan kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Selain itu ditemukan tidak adanya pedoman penilaian kinerja unit.Maka melalui penelitian ini diharapkan penerapan Integrasi TQM dan Six Sigma untuk mencapai kinerja rumah sakit melalui: meningkatkan peran kepemimpinan di rumah sakit; mengembangkan dan melaksanakan rencana strategis yang optimal; meningkatkan kemampuan untuk fokus terhadap pasien/pelanggan; memberikan perhatian tinggi terhadap pengelolaan dan pemberdayaan karyawan; mengembangkan; meningkatkan sistem dan proses dalam pelaksanaan pelayanan; serta melaksanakan upaya mutu berkelanjutan dengan menekankan pada pengukuran melalui indikator-indikator individu, unit maupun rumah sakit serta mengembangkan sistem informasi yang akurat.
Kata kunci : Mutu Rumah Sakit, TQM, Six SIGMA, Malcolm Baldridge
Background : Hospital as an organization working in the field of public health services increasingly demanded to provide better health services (Muchtar, 2011). Excellent service and quality will have an impact on patient satisfaction and impact on customer loyalty to the improvement of services offered. One measure of the achievement of the quality of a service is the loyalty of consumers. Charitas Hospital, there is a decline in customer loyalty from the year 2013 to 2015 by 80%. It was determined by a decrease in the quality indicators that BOR, LOS, TOI, GDR, NDR which dropped on the last three years (Data RS-Caritas, 2016). It is known that the quality management TQM and Six Sigma have each proven concepts and empirical as continuous quality improvement methods that can help improve the performance of organizations including hospitals. How is the quality of service at the Charitas Hospital observed from the criteria Malcolm Baldrige Criteria with the integration of TQM and Six Sigma approach?
Method : The method used is quantitative and qualitative research methods, combination of the research type Explenatory Sequential Design (Sugiyono, 2012), where the data collection and analysis consists of two phases: 1. The collection and analysis of quantitative data on the first stage (The data was collected through a questionnaire conducted to determine the quality of RK Charitas Hospital services, through the use of Baldrige Criteria) 2. the collection and analysis of qualitative data in the second phase (conducting interviews to get a fuller picture of the data collected through questionnaires). v
Results : From the research results, obtained all the variables (Leadership, Strategic Planning, Customer Focus, Focus Human Resources, Process Focus, Measurementanalysis and knowledge management) had a significant association in influencing the performance of the hospital. Obtained from seven Malcolm Baldridge criteria, there are three variables that have a total value above the average, and four criterias have a value below the total average. From the results, the leadership variable is a variable that have the lowest average value compared to other variables. In the leadership variable, assessed a leadership role in transparency, supervision, regeneration in the future, as well as the planning and management processes were considered less optimal than strategy planning.
Conclusions : Based on the results of the research, it can be concluded that the quality of service of Charitas Hospital assessed based on the integration of TQM and Six Sigma approach Malcolm Baldridge, needs to be improved. Where there are 4 (four) variables that have an average value is lower than the total average value of 7 (seven) variables in the Malcolm Baldridge Criteria. Four of these criteria are leadership, strategic planning, human resources management, as well as measurement, analysis and mangement.Variable that needs great attention because it has the lowest value are leadership and strategic planning. In addition, based on the results of in-depth interviews, the greatest role in performance enhancement is the role of leadership. Judging from the results of the achievement of performance indicators Charitas Hospital which has decreased for the last three years, is not in line with the quantitative results achieved on hospital performance variable criteria, which produces a good value. One reason is the misalignment between the work program and the target unit with a strategic plan that has been set. This is confirmed through in-depth interviews, plan strategies that have been set are not thoroughly socialized into units. So the purpose of this work program are often found to be not in line with the strategic plan that has been set, which affects the perception of differences in the achievement of the unit's performance with the performance of the hospital as a whole. Also found no performance appraisal guidelines unit. So through this research are expected application of TQM and Six Sigma integration to achieve vi performance of hospitals through: increasing the role of leadership in the hospital; developing and implementing a strategic plan that is optimal; improving the ability to focus on patient/customer; giving high attention to the management and employee empowerment; developing, improving the systems and processes in service delivery; and implementing continuous quality efforts with emphasis on measuring through indicators of individual, unit or hospital and developing accurate information system.
Keywords : Hospital Quality, TQM, Six SIGMA, Malcolm Baldridge
B-1846
Depok : FKM UI, 2017
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Ietje Susantin; Pembimbing: Kurnia Sari; Penguji: Mieke Savitri, Retno Wulanjari, Wirda Saleh
Abstrak:
Instalasi farmasi merupakan salah satu bagian di rumah sakit yang diharapkan dapat meningkatkan mutu pelayanan secara berkesinambungan dan bersinggungan langsung dengan kesehatan pasien. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan analisa pelayanan farmasi rawat jalan dengan menggunakan pendekatan Lean Six Sigma. Desain penelitian ini adalah analisa kualitatif dengan kerangka acuan DMAI (Define, Measure, Analyzedan Improve). Observasi mulai dari pasien menyerahkan resep sampai petugas memberikan obat yang dibagi menjadi 4 cycle (penerimaan resep, persiapan obat pemberian etiket dan penyerahan obat), wawancara mendalam, telaah dokumen. Hasil identifikasi value stream mapping dari 4 cycle di dapatkan penerimaan resep membutuhkan waktu 15 menit 13 detik, persiapan obat 5 menit 10 detik untuk obat non racikan dan 30 menit 14 detik untuk obat racikan, penyerahan obat 6 menit 28 detik. Proporsi non-value added untuk obat non racikan adalah 54% dan value added sebesar 46%, sedangkan non-value added untuk obat racikan adalah 39,4% dan value addedsebesar 60,6% dengan total waste selama 20 menit 50 detik. Hasil analisis Five Whys menunjukkan adanya bottleneck di penerimaan resep (15 menit 13 detik) dengan penyebab yaitu stok obat yang tidak sesuai dengan sistem komputer, sehingga bila ada stok yang kosong maka petugas perlu konfirmasi ke dokter dan menunggu kuitansi/bukti pembayaran dari kasir . Upaya penerapan lean six sigmadiharapkan dapat memperbaiki kinerja di instalasi farmasi, selain menghilangkan wastedan memaksimalkan nilai (value added), mengetahui akar masalah, perbaikan kualitas dan peningkatan efisiensi kinerja secara terus menerus
Read More
B-2137
Depok : FKM-UI, 2020
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
M. Hanifan Irham Fauzan; Pembimbing: Masyitoh; Pneguji: Helen Andriani, Maria Linggar Pratiwi, Melanie Vandauli
Abstrak:
Read More
Latar Belakang : Waktu tunggu obat merupakan salah satu indikator rumah sakit untuk menilai kualitas pelayanan terhadap pasien. Waktu tunggu yang lama akan berdampak pada penurunan kepuasan pasien yang datang berobat ke rumah sakit. Standar pelayanan minimal waktu tunggu obat yang ditetapkan oleh Kemenkes yaitu kurang dari 60 menit untuk obat racikan dan kurang dari 30 menit untuk obat non racikan. Sepanjang tahun 2024 pencapaian data patient experience Mayapada Hospital Bogor untuk waktu tunggu obat racikan adalah 83% dan non racikan adalah 75%, masih dibawah target yang ditetapkan (>90%).
Tujuan : Menurunkan waktu tunggu obat racikan dan non racikan dengan menggunakan konsep Lean six sigma di Departemen Rawat Jalan Mayapada Hospital Bogor
Metode : Penelitian ini mempunyai desain operational research yang menggabungkan metode kuantitatif dan kualitatif. Peneliti melakukan observasi dengan time motion study. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling, dengan total sampel sebanyak 264 pasien yang berobat dan mendapat obat di rumah sakit. Pemilihan sampel didasarkan pada shift berobat, dan jenis penjaminan yang telah ditetapkan.
Hasil : Hasil penelitian dengan pendekatan lean six sigma berhasil mengidentifikasi lead time waktu tunggu obat non racikan di Mayapada Hospital Bogor yaitu sebesar 1 jam 10 menit 45 detik dimana 78% merupakan kegiatan non-value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 49 menit 55 detik. Sedangkan waktu tunggu obat racikan sebesar 57 menit 56 detik dimana 60% merupakan kegiatan non-value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 28 menit 23 detik. Akar masalah dari memanjangnya waktu tunggu obat berada di fase pembayaran obat pada kegiatan konfirmasi penjamin, tunggu bayar dan pada fase penginputan obat pada kegiatan input resep. Penerapan lean six sigma dalam proses waktu tunggu obat racikan di Mayapada Hospital Bogor berhasil mengurangi lead time sebesar 23% post intervensi dan 14% pada tahap kontrol, dari 57 menit 56 detik menjadi 38 menit 30 detik, sedangkan penurunan lead time waktu tunggu obat non racikan mengalami penurunan 25% post intervensi dan 27% pada tahap kontrol, dari 1 jam 10 menit 45 detik menjadi 38 menit 16 detik pada tahap kontrol. Pengurangan lead time ini diikuti dengan penurunan waste di seluruh tahapan waktu tunggu obat, dengan penurunan waste terbesar terjadi pada fase penginputan resep, yaitu sebesar 69%, dari 4 menit 39 detik menjadi 1 menit 58 detik detik untuk obat racikan. Pada fase pembayaran sebesar 63% dari 52 menit 23 detik menjadi 24 menit 35 detik untuk obat non racikan.
Kesimpulan : Terdapat penurunan waktu tunggu obat racikan dan non racikan di Mayapada Hospital Bogor setelah penerapan lean six sigma. Penurunan waktu tunggu obat masih diatas target standar pelayanan minimal yang ditetapkan oleh Mayapada Hospital.
Background : Drug waiting time is one of the hospital indicators to assess the quality of service to patients. Long waiting times will have an impact on reducing the satisfaction of patients who come to the hospital for treatment. The minimum service standard for drug waiting time set by the Ministry of Health is less than 60 minutes for compounding drugs and less than 30 minutes for non compounding drugs. Throughout 2024, the achievement of Mayapada Hospital Bogor's patient experience data for waiting time for compounding drugs was 83% and non- compounding was 75%, still below the set target (>90%) Objective: Reducing the waiting time for compounding and non compounding drugs by using the Lean six sigma concept in the Outpatient Department of Mayapada Hospital Bogor Methodology : This study employs an operational research design combining quantitative and qualitative methods. The researcher conducted observations using a time-motion study. The sampling technique used was stratified random sampling, with a total sample size of 264 patients who received treatment and medication at the hospital. Sample selection was based on the distribution of days, treatment shifts, and types of insurance coverage as defined. Results : The study using the Lean Six Sigma approach successfully identified the lead time for non-compounded medication waiting time at Mayapada Hospital Bogor as 1 hour, 10 minutes, and 45 seconds, with 78% being non-value-added activities dominated by waiting-type waste of 49 minutes and 55 seconds. Meanwhile, the waiting time for compounded medications was 57 minutes and 56 seconds, with 60% being non-value-added activities dominated by waiting-type waste amounting to 28 minutes and 23 seconds. The root cause of the prolonged waiting time for medications lies in the medication payment phase during the insurance confirmation and payment waiting activities, as well as in the medication input phase during the prescription input activities. The implementation of Lean Six Sigma in the waiting time process for compounded medications at Mayapada Hospital Bogor successfully reduced lead time by 23% post-intervention and 14% during the control phase, from 57 minutes and 56 seconds to 38 minutes and 30 seconds. Meanwhile, the reduction in lead time for non-compounded medications decreased by 25% post-intervention and 27% during the control phase, from 1 hour 10 minutes 45 seconds to 38 minutes 16 seconds during the control phase. This reduction in lead time was accompanied by a decrease in waste across all stages of medication waiting time, with the largest reduction in waste occurring during the prescription input phase, amounting to 69%, from 4 minutes 39 seconds to 1 minute 58 seconds for compounded medications. In the payment phase, there was a 63% reduction from 52 minutes 23 seconds to 24 minutes 35 seconds for non-compounded medications. Conclusion : There was a reduction in waiting time for compounded and non-compounded medications at Mayapada Hospital Bogor after the implementation of Lean Six Sigma. The reduction in medication waiting time remains above the minimum service standard target set by Mayapada Hospital.
B-2553
Depok : FKM-UI, 2025
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Reny Astuty Sumarsono; Pembimbing: Masyitoh; Penguji: Helen Andriani, Santi Purna Sari, Relia Sari, Camelia Nanie Sriyati Phaing
Abstrak:
Read More
Latar Belakang : Waktu tunggu obat merupakan salah satu indikator penting rumah sakit dalam menilai mutu pelayanan kepada pasien. Lamanya waktu tunggu dapat memengaruhi tingkat kepuasan pasien yang berobat di rumah sakit. Berdasarkan Key Performance Indicator (KPI), standar waktu tunggu pelayanan obat non-racikan adalah ≤ 10 menit dengan target pencapaian 90%, sedangkan untuk obat racikan ≤ 30 menit dengan target pencapaian 80%. Pencapaian waktu tunggu obat non-racikan pada tahun 2024 sebesar 62,57% dan tahun 2025 sebesar 63,17%. Sementara itu, pencapaian waktu tunggu obat racikan pada tahun 2024 sebesar 36,58% dan tahun 2025 sebesar 29,13%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa pencapaian waktu tunggu pelayanan obat masih berada dibawah target yang telah ditetapkan. Tujuan : Menurunkan waktu tunggu obat non racikan dan racikan dengan menggunakan konsep Lean Six Sigma di Instalasi Farmasi Rawat Jalan Rumah Sakit Swasta Tipe B di Tangerang Selatan Metode : Penelitian ini mempunyai desain operational research yang menggabungkan metode kuantitatif dan kualitatif. Peneliti melakukan observasi dengan time motion study. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling, dengan total sampel sebanyak 202 pasien yang berobat dan mendapat obat di rumah sakit. Pemilihan sampel didasarkan pada shift dan jenis penjaminan yang telah ditetapkan. Hasil : Hasil penelitian dengan pendekatan Lean Six Sigma berhasil mengidentifikasi Lead time waktu tunggu obat non-racikan di Rumah Sakit Swasta Tipe B di Tangerang Selatan yaitu sebesar 14 menit 16 detik dimana 72% merupakan kegiatan non-value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 6 menit 3 detik (59%). Untuk Lead time waktu tunggu obat racikan 47 menit 1 detik dimana 64% merupakan kegiatan non-value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 19 menit 19 detik (64%). Analisis akar masalah dilakukan menggunakan Pareto dan Five Whys. Penerapan lean six sigma dalam proses waktu tunggu obat racikan berhasil mengurangi lead time untuk waktu tunggu obat non-racikan sebesar 44,74% dari 14 menit 16 detik menjadi 7 menit 53 detik, pada tahap kontrol sebesar 6 menit 32 detik. Lead time waktu tunggu obat racikan menurun sebesar 42,61% dari 47 menit 1 detik menjadi 26 menit 59 detik, pada tahap kontrol lead time sebesar 22 menit 45 detik. Terjadi penurunan waste total dari sebelum intervensi dengan setelah dilakukan intervensi pada obat non-racikan yaitu sebesar 72,98% dan obat racikan sebesar 72,17%. Penurunan waktu non-value added obat non-racikan dari 10 menit 18 detik menjadi 2 menit 47 detik, sedangkan untuk obat racikan dari 30 menit 18 detik menjadi 8 menit 26 detik. Kesimpulan : Terdapat penurunan waktu tunggu obat racikan dan non-racikan di Rumah Sakit Swasta Tipe B di Tangerang Selatan setelah penerapan Lean Six Sigma. Penurunan waktu tunggu obat masih dibawah target KPI yang ditetapkan oleh Rumah Sakit Swasta Tipe B di Tangerang Selatan.
Background: A Drug waiting time is one of the key indicators used by hospitals to assess the quality of patient care services. Prolonged waiting times can significantly affect patient satisfaction. Based on the Key Performance Indicators (KPIs), the standard waiting time for dispensing non-compounded medications ≤10 minutes, with a target achievement rate of 90%, while the standard waiting time for compounded medications ≤ 30 minutes, with a target achievement rate of 80%. The achievement rate for non-compounded medication waiting time was 62.57% in 2024 and 63.17% in 2025. Meanwhile, the achievement rate for compounded medication waiting time was 36.58% in 2024 and 29.13% in 2025. These results indicate that the performance of medication dispensing waiting times remains below the established targets. Objective: Reduction of Waiting Times for Non-Compounded and Compounded Medications Through the Lean Six Sigma Approach in the Outpatient Pharmacy Department of a Type B Private Hospital in Tangerang Selatan. Methods: This study employed an operational research design integrating quantitative and qualitative methods. Observations were conducted using a time-motion study to analyze the outpatient pharmacy workflow. A stratified random sampling technique was used to select a total of 202 outpatients who received medications from the hospital. Participants were stratified according to predetermined work shifts and payer categories. Results: The Lean Six Sigma approach successfully identified a lead time of 14 minutes and 16 seconds for non-compounded medications in the outpatient pharmacy department of a Type B private hospital in Banten Province, of which 72% consisted of non-value-added activities, predominantly waiting waste, accounting for 6 minutes and 3 seconds (59%). The lead time for compounded medications was 47 minutes and 1 second, with 64% classified as non-value-added activities, mainly waiting waste, totaling 19 minutes and 19 seconds (64%). Root cause analysis was conducted using the Pareto principle and the Five Whys method. Implementation of Lean Six Sigma reduced the lead time for non-compounded medications by 44.74%, from 14 minutes and 16 seconds to 7 minutes and 53 seconds, with a sustained lead time of 6 minutes and 32 seconds during the control phase. For compounded medications, the lead time decreased by 42.61%, from 47 minutes and 1 second to 26 minutes and 59 seconds, with a control-phase lead time of 22 minutes and 45 seconds. Total waste decreased by 72.98% for non-compounded medications and 72.17% for compounded medications following the intervention. Non-value-added time for non-compounded medications was reduced from 10 minutes and 18 seconds to 2 minutes and 47 seconds, while for compounded medications it decreased from 30 minutes and 18 seconds to 8 minutes and 26 seconds. Conclusion: There was a reduction in the waiting times for both compounded and non-compounded medications of a Type B private hospital in Banten Province following the implementation of Lean Six Sigma. However, despite this improvement, the medication waiting times remained below the Key Performance Indicator (KPI) target established by the hospital.
B-2604
Depok : FKM-UI, 2026
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Willy; Pembimbing: Helen Andriani; Penguji: Popy Yuniar, Antonius Yudianto, Benedict Sulaiman
Abstrak:
Read More
ABSTRAK Latar Belakang: Implementasi sistem antrean digital merupakan strategi transformasi digital kesehatan untuk meningkatkan efisiensi pelayanan rawat jalan. Charitas Hospital Palembang telah mengimplementasikan sistem antrean multi-kanal sejak 2024, namun pencapaian Standar Pelayanan Minimal (SPM) waktu tunggu ≤60 menit masih belum konsisten, dengan rata-rata kepatuhan 78,64% pada periode Oktober 2025–Januari 2026. Tujuan: Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi implementasi sistem antrean digital di instalasi rawat jalan Charitas hospital Palembang Metode: Penelitian kualitatif dilaksanakan di Instalasi Rawat Jalan Charitas Hospital Palembang pada periode April–Mei 2026. Pengumpulan data menggunakan observasi partisipatif, Focus Group Discussion, dan wawancara mendalam (n=20) dengan informan dari pasien, petugas front office, perawat, dan manajemen. Teori yang digunakan mengintegrasikan Model Donabedian (input, proses, output) dan Technology Acceptance Model (TAM) untuk menggali persepsi subjektif, pengalaman nyata, serta dinamika operasional pengguna sistem. Analisis data dilakukan secara tematik dengan triangulasi data untuk memastikan validitas temuan. Hasil: Penelitian mengidentifikasi empat komponen utama: (1) Komponen Input menunjukkan infrastruktur teknologi memadai namun ada kesenjangan integrasi dengan SIMRS dan BPJS; (2) Komponen Proses mengungkapkan sistem mengurangi waktu transaksi loket namun terjadi bottleneck shift dan variabilitas durasi konsultasi; (3) Persepsi Pengguna (TAM) menunjukkan Perceived Ease of Use moderat-mudah dengan variasi antar kelompok pengguna, sementara Perceived Usefulness dipengaruhi pengalaman aktual dengan sistem; (4) Output menunjukkan performa fluktuatif, menunjukkan potensi besar sistem dalam meningkatkan efisiensi pelayanan dan kepuasan pasien melalui pengurangan kepadatan fisik di lokasi pendaftaran. Kesimpulan: Keberhasilan sistem antrean digital bergantung pada interaksi kompleks antara penerimaan pengguna, kesiapan infrastruktur, dan optimalisasi proses operasional. Diperlukan strategi komprehensif mencakup peningkatan literasi digital pasien, optimalisasi integrasi sistem, pelatihan petugas, dan manajemen sumber daya manusia yang lebih efektif. Kata Kunci: Sistem Antrean Digital; Penerimaan Pengguna; Efisiensi Pelayanan; Technology Acceptance Model; Rawat Jalan; Evaluasi Kualitatif.
Background: The implementation of digital queuing systems is a health digital transformation strategy to improve outpatient service efficiency. Charitas Hospital Palembang has implemented a multi-channel queuing system since 2024; however, the achievement of the Minimum Service Standard (SPM) for waiting time of ≤60 minutes remains inconsistent, with average compliance of 78.64% during October 2025–January 2026. Objective: This study aims to evaluate the implementation of the digital queuing system in the outpatient installation of Charitas Hospital Palembang. Methods: A qualitative study was conducted in the Outpatient Installation of Charitas Hospital Palembang during April–May 2026. Data collection employed participatory observation, Focus Group Discussions, and in-depth interviews (n=20) with informants from patients, front office staff, nurses, and management. The theoretical framework integrated the Donabedian Model (input, process, output) and Technology Acceptance Model (TAM) to explore subjective perceptions, actual experiences, and operational dynamics of system users. Data analysis was performed thematically with data triangulation to ensure the validity of findings. Results: The study identified four main components: (1) Input Component shows adequate technological infrastructure but gaps in integration with Hospital Management Information System (SIMRS) and BPJS Health; (2) Process Component reveals the system reduces registration counter transaction time but experiences bottleneck shift and consultation duration variability; (3) User Perception (TAM) shows moderate-easy Perceived Ease of Use with variation across user groups, while Perceived Usefulness is influenced by actual system experience; (4) Output shows fluctuating performance, demonstrating the system's significant potential in improving service efficiency and patient satisfaction through reducing physical congestion at the registration location. Conclusion: The success of the digital queuing system depends on complex interactions between user acceptance, infrastructure readiness, and operational process optimization. A comprehensive strategy is needed including improving patient digital literacy, optimizing system integration, staff training, and more effective human resource management. Keywords: Digital Queuing System; User Acceptance; Service Efficiency; Technology Acceptance Model; Outpatient; Qualitative Evaluation.
B-2606
Depok : FKM-UI, 2026
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Denny Puri Apriansyah; Pembimbing: Wachyu Sulistiadi; Penguji: Dumilah Ayuningtyas, Vetty Yulianty Permanasari, M. Ayus Astoni, Teuku Nebrisa Zagladin
Abstrak:
Read More
ABSTRAK Nama : Denny Puri Apriyansyah Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit Judul : Analisis Pengendalian Persediaan Obat E-catalogue Untuk Mencegah Kekosongan Obat di RSUD Palembang BARI Obat merupakan bagian terpenting dalam pelayanan kesehatan, sehingga pemerintah berkewajiban menjamin ketersediaan, pemerataan dan keterjangkauan obat.Kebijakan pengadaan obat secara e-purchasing memiliki beberapa hambatan sehingga menyebakan terjadinya kekosongan obat di gudang farmasi. Penelitian ini bertujuan mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal penyebab terjadinya stock out obat e-catalogue dan melakukan upaya pengendalian logistik menggunakan metode analisis ABC indeks kritis dan perhitungan Economic Order Quantity (EOQ) dan Re Order Point (ROP). Metode penelitian yang digunakan adalah riset operasional dengan wawancara mendalam, observasi dan telaah dokumen. Hasil penelitian menunjukkan faktor eksternal yang menyebabkan terjadinya stock out antara lain ketersediaan obat belum optimal, kelemahan distribusi, proses approval yang lama dari pemasok, ketidaksesuaian harga antara sistem e-catalogue dan harga obat saat ini, lemahnya sanksi, keluhan perangkat lunak, dan koneksi jaringan, sedangkan kendala dari internal rumah sakit diantaranya kurangnya jumlah SDM, belum adanya kebijakan dan prosedur pengelolaan obat e-catalogue serta keterlambatan pembayaran kepada distributor. Upaya pengendalian persediaan obat e-catalogue melalui analisis ABC indeks kritis terdapat 11 item obat e-catalogue yang tergolong kelompok A, terdapat 71 item obat e-catalogue tergolong kelompok B, dan 270 item obat e-catalogue tergolong kelompok C. Berdasarkan metode EOQ didapatkan jumlah pemesanan optimum obat e-catalogue kelompok A berjumlah mulai dari 42 – 5090 unit. Berdasarkan metode ROP dengan mempertimbangkan safety stock diperoleh titik pemesanan kembali untuk kelompok A mulai dari 1038 – 30240 unit. Kata kunci : e-purchasing, e-catalogue , stock out, analisis ABC, EOQ, ROP
ABSTRACT Nama : Denny Puri Apriyansyah Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit Judul : Inventory Control Analysis of E-catalogue Drug to Prevent Stock Out at Palembang BARI Hospital in 2016 Drugs are the most important part of health care, so the government is obliged to ensure the availability, equity and affordability of medicines. The e-purchasing drug procurement policy has several obstacles, causing drug vacancy in the pharmaceutical warehouse. This study aims to determine the external factors and internal causes of drug stock outs e-catalog and perform logistic control efforts using the analysis method of critical index ABC and the calculation of Economic Order Quantity (EOQ) and Re Order Point (ROP). The research method used is operational research with in-depth interview, oservation and document review. The results of the study show that external factors that cause the stock out, among others, the availability of the drug has not been optimal, the weakness of distribution, the old approval process from the supplier, the price discrepancy between the e-catalog system and the current drug price, the severity of the sanctions, the software complaints and the network connection , While the internal hospital constraints include the lack of human resources, the absence of e-catalog drug management policies and procedures as well as late payment to distributors. Efforts to control the supply of e-catalog drugs through the analysis of critical index ABC there are 11 items of drug e-categorized belonging to group A, there are 71 items of drug e-catalog belong to group B, and 270 items of drug e-catalog belong to group C. Based on EOQ method obtained The optimum order quantity of group A e-catalog drugs ranged from 42 - 5090 units. Based on ROP method by considering safety stock obtained point of reorder for group A starting from 1038 - 30240 unit. Key words : e-purchasing, e-catalogue , stock out, ABC analysis, EOQ, ROP
B-1902
Depok : FKM-UI, 2017
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉