Manajemen Penanganan Keluhan adalah suatu prosedur yang jelas dan tetap yang dengan cepat dapat mengetahui, menilai dan mengatasi segala keluhan dan permasalahan yang dirasakan oleh pelanggan. Manajemen Penanganan keluhan ini telah dilaksanakan oleh Program Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (PJPK) Sint Carolus. PJPK adalah salah satu lembaga yang bergerak dalam program JPKM (Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat) yaitu suatu jaminan pelayanan kesehatan paripurna yang diperoleh seseorang setelah membayar kontribusi/iuran kepada suatu Badan Penyelenggara (Bapel) yang mengikat kontrak dan membayar praupaya (kapitasi) kepada jaringan Pemberi Pelayanan Kesehatan (PPK) berjenjang (dari pelayanan dasar sampai pelayanan spesialis) yang terjaga mutunya untuk melayani peserta tersebut. PJPK merupakan salah satu Bapel JPKM yang terbaik di DKI Jakarta. Masalah yang ditemui di PJPK adalah meningkatnya jumlah keluhan peserta yaitu 33 keluhan pada tahun 2001 menjadi 66 keluhan pada tahun 2002. Penelitian bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai manajemen penanganan keluhan yang dilaksanakan di PJPK. Jenis penelitian dalam studi ini adalah kualitatif. Sedangkan metode yang digunakan adalah melalui wawancara mendalam dan analisis data sekunder terhadap hasil laporan manajemen penanganan keluhan di PJPK. Informan yang diambil adalah petugas PJPK yang terkait dalam penanganan keluhan di Bapel PJPK, Basis, Direktur JPKM, Ketua Perbapel dan perusahaan yang menjadi peserta PJPK. Hasil penelitian menunjukkan bahwa jumlah dan kualitas petugas di PJPK dalam menangani keluhan peserta masih kurang dan terbatas. Sedangkan pengetahuan dan tanggapan petugas terhadap manajemen penanganan keluhan sudah baik dan positif. Dana untuk manajemen penanganan keluhan di PJPK tidak dialokasikan secara khusus tetapi dimasukkan kedalam dana-dana rutin yang ada di PJPK. Keluhan peserta PJPK meliputi aspek keluhan administrasi dan aspek keluhan pelayanan medis. Jenis keluhan peserta ada yang sifatnya non keluhan dan keluhan murni. Pedoman/SOP yang digunakan oleh Bapel dan Basis adalah sama yaitu prosedur tetap penanganan keluhan dan form laporan keluhan peserta PJPK. Sarana dalam manajemen penanganan keluhan adalah telepon, surat, komputer, kendaraan, form-form dan kotak saran. Kebijakan Direksi untuk manajemen penanganan keluhan baik di Bapel maupun di basis belum ada. Perencanaan baik di Bapel maupun di basis sama-sama menggunakan sistem bottom up. Uraian Penanganan keluhan Bapel termuat pada uraian kerja/job diescription bagian marketing dan pelayanan, tetapi pada pelaksanaannya penanggung jawab penanganan keluhan adalah manajer pelayanan, sedangkan di basis uraian kerja dan penanggung jawab penanganan keluhan berada dibawah penanggung jawab Basis. Evaluasi untuk penanganan keluhan telah dilakukan di Bapel dalam bentuk angket dan merekapitulasi dari buku keluhan, sedangkan evaluasi di Basis belum dilaksanakan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa PJPK telah melaksanakan manajemen penanganan keluhan dan didalam pelaksanaannya PJPK dan basis bersama-sama menangani keluhan peserta. Sehubungan dengan hal tersebut, maka ada beberapa saran yang penulis sampaikan, yaitu bagian-bagian lain agar dilibatkan dan koordinasi antar bagian agar ditingkatkan. Untuk melibatkan petugas dalam manajemen penanganan keluhan perlu ditingkatkan kualitasnya dengan pembinaan dan pelatihan. Selain itu PJPK agar lebih proaktif dalam melaksanakan penanganan keluhan, tidak hanya menunggu keluhan dari peserta saja. Untuk mengurangi keluhan yang masuk, pembinaan kepada PPK maupun penyuluhan kepada peserta agar ditingkatkan, oleh karena itu hendaknya didalam perencanaan dijadwalkan tidak hanya menangani keluhan tetapi juga kunjungan ke PPK maupun ke perusahaan dalam rangka mengatisipasi adanya keluhan dari peserta. Daftar Bacaan : 29 (1981-2003)

Analysis Grievance Management of Participant in Health Care Insurance Program (PJPK) Sint Carolus, Jakarta 2003Grievance Management is a clear and fixed procedure to know, assess and solve quickly all of complaint and problem raised by customer. Grievance Management have been implemented by Health Care Insurance Program ( PJPK) Sint Carolus. PJPK is an Institute which runs in Public Health Care Insurance (JPKM) Program, a complete health service guarantee is obtained by someone after paying contribution 1 fee to JPKM Carrier (Bapel) which ties contract and pays the capital to the Health Services Network (PPK) mechanism (Form Basic Services to Specialist's Services). PJPK is one of the best Bapel JPKM in DKI Jakarta Province. The PJPK' problems is there are increasing complaint of participants in 2001 is 33 complaint and 2002 is 66 complaint. Research aim to get deeper information conducted in PJPK. Research kind of this study is qualitative. Whereas the used method is through deep interview and secondary data analysis to the report result of grievance management in PJPK. The Informans are related PJPK officers of grievance in Bapel PJPK, Basis, JPKM of Directoe, Head of Perbapel and the company which become PJPK Participant. Research result shows that the PJPK officer's quality and amount in grievance of participants are still lack and limited. Meanwhile the officers' response and knowledge to grievance management have positive and good. The fund for Grievance Management in PJPK is not allocated specifically but entered in existed routine fund in PJPK. Grievance of PJPK participant cover aspect grievance of administration and grievance of medical service. Kind of PJPK participant' complaint there is which the non complaint and complaint of purification. SOP used by Bapel and Basis are the same, Permanent procedure of Grievance and PJPK participants' complaint report form. Means of Grievance Management are telephone, letter, computer, vehicle, forms and box of idea. Management Policy of Management Grievance in Bapel and Basis don't exist yet. The planning both in Bapel and Basis use bottom-up system. Bapel Grievance description are covered in Job Description of Service and Marketing, But its Grievance Responsibility Implementation is Service Manager, Meanwhile Job Description and Grievance Responsibility is covered by Basis. Evaluation of Grievance has been conducted in Bapel I Bapel in Questionnaire shape and Recapitulate from the complaint book, Whereas Basis evaluation is not implemented yet. So it can be concluded that PJPK has implemented Grievance Management and its implementation both PJPK and Basis handle participants' complaint. Related to the above, The writer suggests some ideas, That other departments are involved and increased inter department coordination. Involving the officers in Grievance Management, It needs to increase their qualities by training and building skill. Besides, PJPK is more proactive to implement Grievance, not also waiting for participants' complaint. Decreasing the complaint which enter the building skill to PPK and Illumination to participants in order to increase, That's why The Planning Schedule not only Grievance but also Visit to PPK and to the Companies to anticipate participants' complaint. Reading Index : 29 ( 1981 - 2003 ).

Penelitian ini dilatarbelakangi oleh isu Tuberkulosis (TBC) di Indonesia yang menjadi kasus TBC terbesar kedua di dunia selama bertahun-tahun. Meskipun TBC telah ditetapkan menjadi agenda prioritas kesehatan Nasional namun upaya penanggulangan penyakit ini belum menunjukkan hasil yang signifikan. Di salah satu daerah prioritas nasional untuk penanggulangan TB, yaitu Kota Depok, indikator success reate masih di angka 68% per September tahun 2024, sementara di tahun 2022 dan 2023 adalah  85% dan 83% secara berturut-turut. Beban TBC bertambah dengan meningkatnya  jumlah kasus TB-RO yang mencapai 148 kasus 2024. Di sisi lain, Kota Depok memiliki beberapa komunitas yang bergerak pada penanggulangan TBC, seperti Perkumpulan Pemberantasan Tuberkulosis Indonesia (PPTI), Konsorsium STPI-Penabulu (KSP), komunitas bentukan pemerintah: Tim Kampung Ramah TB (KAPITU), serta masyarakat yang diberdayakan untuk mendukung upaya penemuan kasus hingga pendampingan pengobatan. Studi ini bertujuan untuk menelaah masalah penanggulangan TBC yang melibatkan para kader TBC terlatih dan kesenjangan yang ada pada kebijakan yang telah ada, selanjutnya menelaah temuan yang ada dalam kerangka pengembangan instrumen kebijakan tentang penguatan kader TBC dalam program penanggulangan TBC. Pengumpulan data antara lain melalui survey terhadap kader kesehatan yang terlibat dalam program penanggulangan Tuberkulosis sebanyak 143 responden, Focus Group Discusion (FGD) terhadap 8 (delapan) koordinator kader TB per wilayah kerja program TB, observasi terhadap kader TBC, serta wawancara mendalam terhadap 2 (dua) Pendamping Menelan Obat (PMO) atau Patient Support, penanggung jawab (PJ) program di komunitas dan Puskesmas, Dinas Kesehatan Kota, dan Badan Perencanaan dan Pembangunan Daerah (Bappeda). Penguatan peran kader kesehatan dalam program penanggulangan Tuberkulosis di Kota Depok menjadi penting mengingat: tingginya beban TBC baik dari sisi epidemiologi, isu sosial maupun beban upaya untuk merespon amanat kebijakan di level pusat terutama untuk melaksanakan Investigasi Kontak (IK), pelacakan pasien yang mangkir, serta pendampingan pengobatan pasien hingga sembuh. Terdapat kesenjangan dalam instrumen kebijakan yang terkait dengan pemberdayaan kader kesehatan yang berperan dalam program penanggulangan TBC di Kota Depok yang antara lain dapat dilihat dari Peraturan Walikota Kota Depok Nomor 61/2023 yang belum memiliki turunan kebijakan yang memuat peran-peran serta penghargaan yang khusus bagi kader kesehatan. Selain itu, Puskesmas sebagai perwakilan pemerintah yang memberikan penugasan langsung kepada para kader kesehatan juga belum menyediakan logistik yang teralokasi khusus bagi kader kesehatan. Sebagai alternatif solusi, diperlukan kebijakan turunan yang mendorong penyediaan logistik bagi kader kesehatan yang mendukung capaian kinerja Puskesmas dalam hal investigasi kontak melalui perencanaan kegiatan terkait penanggulangan TBC yang melibatkan kader kesehatan dan Standar Operasional Prosedur (SOP) atau instrumen kebijakan lain yang memuat peran kader di dalamnya sehingga Puskesmas memiliki dasar untuk mengalokasikan logistik bagi kader kesehatan. Di samping itu, penting bagi pemerintah Kota Depok yang tengah menyusun SK Tim dan Rencana Aksi Daerah (RAD) tentang Percepatan Penanggulangan Tuberkulosis untuk memasukan unsur kader kesehatan di dalam kedua instrumen kebijakan tersebut. Dengan instrumen-instrumen tersebut diharapkan terbangun komitmen dan integritas dari para kader dalam menjalankan perannya, serta pemerintah dapat menjaga keberlanjutan dalam hal pengalokasian sumber daya dalam bentuk program Kampung Ramah Tuberkulosis (Kapitu) sebagai menu wajib di kelurahan – terutama bagi kelurahan yang memiliki kantung TB.  

This study is driven by the issue of Tuberculosis (TB) in Indonesia, which has ranked as the second-largest contributor to global TB cases for several years. Despite being established as a national health priority, efforts to combat this disease have not yielded significant results. In one of the national priority areas for TB control, Depok City, the success rate indicator was recorded at 68% as of September 2024, compared to 85% and 83% in 2022 and 2023, respectively. The TB burden is further exacerbated by the rise in multidrug-resistant TB (TB-RO) cases, reaching 148 cases in 2024. On the other hand, Depok City is home to several communities actively working on TB control, such as the Indonesian Tuberculosis Eradication Association (PPTI), the STPI-Penabulu Consortium (KSP), government-initiated groups like the TB-Friendly Village Teams (KAPITU), and community members empowered to support case detection and treatment assistance. This study aims to examine TB control efforts involving trained TB cadres and the gaps in existing policies. It further seeks to analyze the findings within the framework of developing policy instruments to strengthen the role of TB cadres in TB control programs. Data collection methods include surveys of 143 health cadres involved in TB control programs, focus group discussions (FGDs) with eight TB cadre coordinators from different program work areas, observations of TB cadres, and in-depth interviews with two Treatment Supporters (PMOs) or Patient Supporters, program coordinators at community and health center levels, representatives from the City Health Office, and the Regional Development Planning Agency (Bappeda). Strengthening the role of health cadres in TB control programs in Depok City is crucial, considering the high TB burden from epidemiological, social, and response workload perspectives. This includes implementing central policy mandates such as contact investigation (CI), tracking of defaulting patients, and treatment support until recovery. Policy gaps related to the empowerment of health cadres in Depok's TB control program are evident, for instance, in the Depok Mayor Regulation No. 61/2023, which lacks derivative policies outlining specific roles and rewards for health cadres. Additionally, health centers (Puskesmas), which directly assign tasks to health cadres, have not yet allocated specific logistics for their support. As an alternative solution, derivative policies are needed to promote the provision of logistics for health cadres, supporting the performance of health centers in contact investigations. This can be achieved through TB control activity planning involving health cadres and operational standards (SOPs) or other policy instruments that define the roles of cadres. Such measures would provide health centers with a basis for allocating logistics to health cadres. Moreover, it is essential for the Depok City government, currently drafting the Decree on the TB Acceleration Task Force Team and the Regional Action Plan (RAD) for Accelerated TB Control, to include the role of health cadres in both policy instruments. These instruments are expected to foster commitment and integrity among cadres in carrying out their roles, while the government ensures sustainability in resource allocation through initiatives like the TB-Friendly Village (KAPITU) program as a mandatory agenda at the sub-district level—particularly in areas with high TB prevalence.