Perkembangan pesat persaingan rumah sakit sebagai pelayanan kesehatan memacu setiap institusi kesehatan mencari strategi yang terbaik. Peraturan perundang undangan juga memungkinan Rumah Sakit untuk dikelola secara bisnis tanpa melupakan fungsi sosial tentunya. Kebutuhan akan kesehatan yang merupakan kebutuhan primer menjadi area bidikan para pebisnis. Rumah Sakit Bhakti Yudha yang sudah beroperasi selama 25 tahun juga mengalami hal sama, Pada 5 tahun terakhir dampak persaingan semakin terasa di Iihat dari kunjungan pasien dan sepak terjang Rumah sakit pesaing yang baru bermunculan. Sebagai solusi untuk mengantisipasi persaingan sekaligus untuk mencapai visi dan misi RSBY, adalah menciptakan poliklinik jejaring sebagai satelit diwilayah Kota Depok. Namun pembuatan poliklinik jejaring ini sangat, membutuhkan investasi yang besar baik dari segi keuangan maupun dari segi SDM, sehingga muncul ide untuk membuat poliklinik jejaring tersebut secara waralaba yang artinya menjual merek dan sistim operasional poliklinik kepada masyarakat peminat bisnis kesehatan. RSBY mengadakan pelatihan dan pembuatan SOP kerja, sementara pembeli poliklinik (terwaralaba) tersebut membeli merek dan sistim dimaksud. Penelitian ini mencoba mencari bentuk konsep waralaba terpilih yang lebih memungkinkan untuk diaplikasikan oleh RS Bhakti Yudha. Dengan analisis deskriptif secara kualitatif penelitian ini mencari konsep melaiui wawancara mendalam dari pihak : Pemilik RS Bhakti Yudha, Pengelola RS Bhakti Yudha, serta Calon Pembeli balk Mari Dokter, maupun dari kelompok non dokter. Dari hasil penelitian diperoleh kesimpulan bahwa RS Bhakti Yudha sangat tepat untuk meluncurkan produk poliklinik jejaringnya secara waraiaba. Produk yang bisa dipasarkan adalah Layanan Dokter Umum, Layanan Dokter Gigi serta Iayanan Bidan. Untuk mewujudkan ide tersebut RS Bhakti Yudha harus melakukan : 1. Mematenkan merek RSBY sebagai usaha waralaba. 2. Membuat Training Center SDM 3. Membuat Buku Manual Oprarting, Standarisasi Pelayanan, Promosi, Pembiayaan serta Bentuk perjanjian yang baku. Dengan mewujudkan waralaba poliklinik jejaring ini diharapkan RS Bhakti Yudha dapat berhasil memenangkan persaingan hingga mencapai visi dan misinya.

Big competition development on hospital as health services push every health institution to find out the best strategic. The Government regulation give a possibility to hospital organized as business oriented without forgetting social function. The need to health services as a primer need is becoming businessmen target. Bhati Yudha Hospital has been operational for 25 year and has have the same experience, for the last 5 year, the competition impact can be seen from patient visit and new hospital building appeared as well. As solution to anticipate the competitor and to achieve mission and vision of Bhakti Yudha Hospital, is to build the polyclinic networking as satellite in Depok city. However, to build the polyclinic network as satellite needs big recourses and investments, nor finance aspect either human resources. New idea created to develop polyclinic net work as franchise, means to sell the polyclinic brand and operational system to community who are willing to business in health. Bhakti Yudha hospital conduct training and make job operational standard, meanwhile the franchisor buy those brand and system. This research tries to find the possibility of franchise concept promptly to Bhakti Yudha Hospital to be implemented. Based on descriptive analyses qualitatively, this research finds out the concept through deep interview from: Bhakti Yudha hospital owner, operational people in hospital, and buyer candidates like : general medical doctor, specialist doctor or non doctor. The research result is that, Bhakti Yudha hospital could be appropriately implements the franchise polyclinic network product. Products that can be sold are general health services, dental health services and midwives health services. To gain the above ideas, Bhakti Yudha hospital should do: 1. Register Bhakti Yudha hospital brand legally as franchise company 2. Build the Human Resource Training Center 3. Compile the Operational Standard Manual, Health Services Standard, Promotion, and Budgeting and fix Memorandum of Understanding shape. By achieving franchise polyclinic network, Bhakti Yudha hospital could win the competition and gain its mission and vision.

Penelitian tentang analisis kepuasan kerja tenaga keperawatan di ruang rawat inap RSU Bhakti Yudha Depok pada tahun 2002 dilatarbelakangi dengan adanya hasil survei kepuasan kerja tenaga keperawatan di ruang rawat inap tahun 1999 yang menunjukkan tingkat rendah dan adanya peningkatan keluhan pasien rawat inap terhadap pelayanan tenaga keperawatan dari tahun 2000 sampai 2001. Penelitian ini bertujuan untuk melihat tingkat kepuasan kerja tenaga keperawatan di ruang rawat Inap. Tingkat kepuasan ini dinilai dengan cara mengukur tingkat kesesuaian antara kenyataan dan harapan berdasarkan komponen upah, wewenang, tuntutan tugas, kebijakan organisasi, interaksi, dan status profesional dari seluruh responden menurut karakteristik demografi (umur, status kawin, dan tingkat pendidikan) dan karakteristik pekerjaan (status kepegawaian, lama kerja, mutasi kerja, lama kerja, pengalaman kerja, dan jam kerja seminggu).Penelitian ini menggunakan disain penelitian non-eksperimental dengan pendekatan cross sectional. Penentuan besar sampel penelitian dilakukan seeara total sampling dan didapatkan besar sampel sebanyak 103 orang. Data penelitian yang diperoleh berasal dari hasil pengisian kuesioner oleh responden dan dari hasil wawancara dengan 5 (lima) orang informan serta data hasil pencatatan dan pelaporan rurnah sakit. Instrumen yang digunakan mengacu pada kuesioner Index of Work Satisfaction yang dibangun oleh Stamps yang dalam penelitian ini telah dimodifikasi oleh peneliti sesuai dengan kebutuhan penelitian.Hasil yang diperoleh dari penelitian ini diketahui bahwa berdasarkan karakteristik demografi rerata umur responden adalah sekitar 30 tahun, tingkat pendidikan sebagian besar (60%) adalah lulusan SPK/Bidan, dan sebagian besar (65%) berstatus kawin. Bila dilihat dari karakteristik pekerjaannya maka hampir seluruh responden (83,5%) merupakan pegawai tetap RS, sebagian besar (57,3%) menyatakan belum pernah dimutasi ke unit/ruang perawatan lain, dan rerata lama kerja di RSU Bhakti Yudha adalah 6 tahun. Selain itu, responden yang memiliki pengalaman bekerja dan yang tidak memiliki pengalaman bekerja di tempat lain sebelum bekerja di RSU Bhakti Yudha cukup berimbang, dan rerata jam kerja perawat dalam seminggu adalah sekitar 44 jam.Bila dilihat dari tingkat kepentingan kepuasan kerja, maka komponen yang paling penting dalam kepuasan kerja berdasarkan hasil penilaian responden adalah wewenang yang diikuti oleh komponen status profesional, upah, interaksi, kebijakan organisasi, dan yang paling rendah tingkat kepentingannya adalah komponen tuntutan tugas. Berdasarkan tingkat kepuasan kerja diketahui bahwa secara umum rerata tingkat kepuasan kerja responden adalah 75,80%. Komponen kepuasan kerja dengan tingkat kepuasan tertinggi ada pada komponen status profesional (86,10%) diikuti pada urutan selanjutnya adalah interaksi antarperawat (83,69%), wewenang (81,54%), tuntutan tugas (79,5%), kebijakan organisasi (72,28%), interaksi perawat-dokter (70,78%), dan tingkat kepuasan kerja terendah diperoleh pada komponen upah (58,31%). Pada diagram kartesius diketahui bahwa komponen kepuasan kerja yang perlu mendapat prioritas utama dalam kepuasan kerja responden untuk ditindaklanjuti adalah upah dan interaksi dokter-perawat, karena tingkat pelaksanaannya masih belum baik.Dari hasil uji statistik diketahui bahwa semua karakteristik demografi yang diteliti (umur, status kawin, dan tingkat pendidikan) memiliki hubungan yang signifikan. Sementara itu, karakteristik pekerjaan responden yang terbukti memiliki hubungan yang signifikan secara statistik dengan kepuasan kerja responden adalah variabel lama kerja.Mengacu pada hasil penelitian ini yang menunjukkan tingkat kepuasan terendah adalah pada komponen gaji dan interaksi perawat dan dokter maka saran yang diajukan peneliti adalah lebih mensosialisasi sistem pengupahan yang berlaku baik berdasarkan status kepegawaian (tetap dan kontrak), sistem kenaikan upah, pemberian insentif dan bonus pada tenaga keperawatan dan mengaktifkan/memberdayakan kembali perkumpulan perawat di RS yang sudah ada semua informasi yang dibutuhkan berkaitan dengan SDM keperawatan dapat ditemukan dengan mudah oleh seluruh anggotanya. Selain itu, kegiatan bersama antara tenaga medis dan perawat perlu diselenggarakan misalnya dengan pemberian pelatihan dari dokter RS kepada perawat, penyelenggaraan seminar umum kesehatan dengan kepanitiaan bersama antara dokter dan perawat. Saran lainnya adalah sebaiknya semua tenaga keperawatan di RSU Bhakti Yudha adalah tenaga tetap bukan tenaga kontrak karena jenis tenaga ini termasuk dalam bisnis inti yang sangat berperan terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit mengingat kewajibannya sebagai tenaga keperawatan di rumah sakit adalah sama. Selain itu, perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai kepuasan kerja tenaga keperawatan di rumah sakit dengan metode dan instrumen yang berbeda untuk memperoleh informasi yang lebih mendalam tentang komponen lainnya yang mempengaruhi kepuasan kerja tenaga keperawatan sehingga hasilnya lebih komprehensif serta untuk mendapatkan alat ukur kepuasan kerja tenaga keperawatan yang sesuai dengan kondisi dan situasi perumahsakitan di Indonesia.

The background of this study was based on the results of nurses work satisfaction survey in inpatient ward conducted in 1999 that showed low of nurses work satisfaction and also the availability of patient complaint of nurse service that increased from year 2002 until 2001. The aim of this study was to assess the level of nurses work satisfaction in inpatient ward. The measurement of the level of work satisfaction used the appropriateness level between expectation and perception. It was based on work satisfaction components as follows: pay, autonomy, task requirements, organizational policy, interaction, and professional status of respondents according to demographic characteristics (age, marital status, and education level) and job characteristics (employee status, duration of work span, job mutation, working experience, and total office hours per week).The design of this study was non-experimental with cross sectional approach. It was conducted to 103 nurses as total sampling. Data resources were from filling in the questionnaire and doing interview with 5 informants and from hospital recording and reporting. The use of instrument was based on the modified of Index of Work Satisfaction questionnaire which built by Stamps.The result of this study showed that on the average the age of respondents was 30 years, the majority (60%) of them was graduated from Nursing School/Midwife School, and 65% of respondents were married. According to job characteristic, about 83,5% of respondents were full timer, 57,3% of nurses have never been mutated to other unit, and the average of duration of work span in Bhakti Yudha General Hospital was 6 years. The percentage of experienced and inexperienced employee stands balance enough and the average of nurse's working hours per week were about 44 hours.The highest importance level of the nurses work satisfaction component was autonomy, followed by professional status, pay, interaction, organizational policy, and the lowest importance level is task activity component. Based on the work satisfaction level known that 75,80% of respondents were satisfied. The highest satisfaction level goes to professional status component (86,10%) while the lowest satisfaction level is pay component (58,3%).Importance Performance Analysis which depicted as Kartesius Diagram, known that the main priority of nurses work satisfaction which should be intervened by the hospital management is pay and nurse-doctor interaction.All demographic characteristics (age, marital status, and education level) in this study were statistically related to the work satisfaction significantly. Meanwhile, job characteristic that related to the work satisfaction was duration of work span.It is recommended to Bhakti Yudha Depok General Hospital to socialize the pay system among nurses and to empower nurses association in Hospital. Besides, together activity between nurse-doctor should be held on such as training for the nurses by doctors, holding the health seminar in a together committee. The other recommendation is that all the nurse should be included as full time employee in hospital, not as contract employee considering this employee is a core business in the hospital who?s the same obligation and responsibility. Follow up study needs to be conducted to find other aspects related to nurses work satisfaction and to obtain the suitable instrument with the hospital condition and situation in Indonesia.

Kesinambungan upaya pelayanan kesehatan sangat penting dalam peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Salah satu sarana kesehatan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi utama menyediakan dan menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan pasien. Untuk dapat meramalkan survive-nya, maka rumah sakit X perlu melakukan, evaluasi terhadap kineijanya selama ini. Rumah sakit X akan dapat memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanannya apabila mengetahui gambaran kinerjanya secara keseluruhan. Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi kinerja kamprehensif dengan 4 pendekatan, yaitu : finansial/keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan pembelajaran. Khusus untuk rumah sakit ditambahkan kinerja pelayanan sebagai ukuran kinerja khas rumah sakit.Desain penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Data yang digunakan adalah data sekunder kegiatan rumah sakit. Data primer dilakukan dengan survei serta wawancara mendalam dengan manajer rumah sakit X. Selanjutnya data yang dikumpulkan dianalisa secara deskriptif.Hasil penelitian menunjukkan : 1) kinerja finansial/keuangan : assets turnover ratio 1998-2001 > 2 kali ; profit margin 1998 (2,4%), 1999 (0%), 2000 (1,1%), 2001 (0%) ; ROI 1998 (4,8%), 1999 (0%), 2000 (2,6%), 2001 (0%), analisis diskriminan Altman Z>2,675 tidak ada tendensi bangkrut, 2) kinerja pelayanan : BOR 1998 (53%), 1999 (54%), 2000 (73%), 2001 (70,17%) ; ALOS dalam hari 1998 (4), 1999 (4), 2000 (3,48), 2001 (3,38) ; BTO dalam kali 1998 (52), 1999 (53,43), 2000 (77) , 2001 (77,17) ; TOI dalam hari 1998 (3), 1999 (3), 2000 (1), 2001 (1,41) ; NDR per seribu 1998 (15), 1999 (13), 2000 (14,8), 2001 (13,7) ; GDR per seribu 1998 (39), 1999 (38), 2000 (42,2), 2001 (42,89) ; rata-rata kunjungan poliklinik per hari 2000 (247), 2001 (244), 3) kinerja pelanggan : tingkat kepuasan pelanggan 100% (19%), 80% (56%) ; pangsa pasar rawat inap 2001 berdasarkan jumlah pasien 28% (posisi 1), berdasarkan hari rawat kelas 24,4% (posisi II), pangsa pasar rawat jalan 2001 (18%, posisi III) ; retensi pelanggan masih kurang ; akuisisi pelanggan baik, 4) kinerja proses bisnis internal : kemampuan berinovasi (mengidentifikasi dan menciptakan pasar) masih kurang ; kemampuan operasi dan efisiensi biaya masih kurang, dari jumlah komplain per 1000 kuesioner 1999 (195), 2000 (140), 2001 (196), kemampuan layanan purna jual masih kurang, 5) kinerja pertumbuhan dan pembelajaran : tingkat kemampuan pegawai dan tingkat kepuasan kerja 51%, turnover pegawai (1998 ; 2,9%, 1999 ; 0,7%, 2000 ; 1,3%, 2001 ; 0%), tingkat absensi (1999 ; 0,551%, 2000 ; 0,558%, 2001 ; 0,407%), tingkat pendapatan perusahaan per pegawai meningkat tahun demi tahun ; kemampuan sistem informasi keakuratan dan kecepatan masih kurang, masih menggunakan indikator lagging ; motivasi dan empowering masih sangat kurang (tim kerja tidak ada, survei saran dan tingkat kepuasan pegawai tidak ada, keselarasan strategi rumah sakit dengan jajaran manajer dan unit bisnis belum tercapai), 6) korelasi antar indikator kinerja, BOR dan laba operasi rawat inap 0,992, jumlah kunjungan rawat jalan dan laba operasi rawat jalan 0,856, komplain dan jumlah kunjungan -0,421, komplain dengan BOR -0,602, turnover pegawai dan jumlah komplain -0,851, tingkat absensi dan komplain -0,548.Berdasarkan hasil penelitian ini diketahui assets turnover rumah sakit cukup baik, tetapi profit margin sangat kurang disebabkan efisiensi biaya yang sangat kurang. Kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal, dan kinerja pertumbuhan dan pembelajaran masih kurang. Rumah sakit perlu menetapkan strategi bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatn produktivitas, dan pemanfaatan aktiva/strategi investasi. Hal tersebut harus didorong oleh ke-3 perspektif pendorong.

The Performance Evaluation of X Hospital Period 1998-2001 Using Balanced Scorecard ModificationContinuity of health service efforts was very important to increase community health degree. One of health facilities was a hospital which had principal function to supply and organize health efforts with curative and rehabilitative characteristics. To predict their survival, X hospital need to evaluate of their performance all this time. X hospital could improve and increase their quality if they knew their performance on the whole. Balanced Scorecard was a comprehensive performance evaluation tool which had 4 perspectives, namely: financial, customer, internal business process, growth and learning. Hospital, especially, need to be added service performance as hospital characteristic performance measurement.This study was designed as descriptive study. The data used was secondary data from hospital activity. The Primary data was collected by survey and in depth interview with the managers of X hospital. The data was analyzed descriptively.The study result show : 1) financial performance : assets turnover ratio 1998-2001 > 2 times ; profit margin 1998 (2,4%), 1999 (0%), 2000 (1,1%), 2001 (0%) ; RCI 1998 (4,8%), 1999 (0%), 2000 (2,6%), 2001 (0%), there was no bankruptcy tendency by Diskriminan Altman analysis 2>2,675, 2) service. performance : BOR 1998 (53%), 1999 (54%), 2000 (73%), 2001 (70,17%) ; ALOS in days 1998 (4), 1999 (4), 2000 (3,48), 2001 (3,38) ; BTO in times 1998 (52), 1999 (53,43), 2000 (77) , 2001 (77,17) ; TOI in days 1998 (3), 1999 (3), 2000 (1), 2001 (1,41) ; NDR per thousand 1998 (15), 1999 (13), 2000 (14,8), 2001 (13,7) ; GDR per thousand 1998 (39), 1999 (38), 2000 (42,2), 2001 (42,89) ; average of outpatient visit per day 2000 (247), 2001 (244), 3) customer performance : customer satisfaction 100% (19%), 80%0 (56%) ; inpatient market share 2001 based on number of patient 28% (the first position), based on number of care days in class 24,4% (the second position), outpatient market share 2001 (18%, the third position) ; customer retention was still poor ; customer acquisition was good, 4) internal business process : capability of innovation (identify and create market) was still poor ; capability of operation based on cost efficiency was still poor, based on number of complaint per 1000 questioner 1999 (195), 2000 (140), 2001 (196), capability of post selling service was still poor, 5) growth and learning performance : capability of employee, based on employee satisfaction 51%, labor turnover (1998 ; 2,9'%,1999 ; 0,7%, 2000 ; 1,3%, 2001 ; 0%), level of absenteeism (1999 ; 0,551%, 2000 ; 0,558%, 2001 ; 0,407%), level of hospital revenue per employee was increased year by year ; capability of information system, accuracy and speed was still poor, still used lagging indicator ; motivating and empowering was still poor (there was no work team, there was no suggestion and employee satisfaction survey, conformity between the hospital strategy with managers and business units was still not yet achieved), 6) correlation inter performance indicator, BOR and inpatient operating profit 0,992, number of outpatient visit and outpatient operating profit 0,856, number of complaint and number of visit -0,421, number of complaint and BOR -0,602, labor turnover and number of complaint -0,851, level of absenteeism and number of complaint -0,548.Based on this study result, it was known that assets turnover of hospital was good, but profit margin was still very poor because of inefficiency in cost. Customer performance, internal business process performance, growth and learning performance was still poor. The hospital need to implemented mix strategy and revenue growth, cost efficiency/productivity increase, and assets exploitation/investment strategy. Finally, all of them must driven by drive performance.