ICU Rumah Sakit Pusat Pertamina merupakan salah satu ICU dengan kapasitas besar yang terdapat di Indonesia. Fasilitas yang dimilikinya cukup lengkap, standar operasional prosedur maupun jumlah serta kompetensi tenaga kerja yang bekerja didalamnya membuat instalasi ini dapat disetarakan dengan ICU tersier yaitu ICU pada level tertinggi yang biasanya terdapat pada rumah sakit rujukan atau pendidikan yang mampu mengatasi berbagai macam kondisi kritis pasien karena lengkapnya fasilitas yang dimiliki. Akan tetapi ICU RSPP ini masih perlu mendapatkan perhatian lebih demi tujuan pelayanan yang optimal kepada pasien sesuai dengan visi dan misi RSPP kedepan. Melihat sumber daya dan kesempatan yang ada, maka pilihan model open pada sistem tata laksana pasien di ICU yang diterapkan selama ini dinilai sudah kurang sesuai hal ini disebabkan karena masih tingginya angka mortalitas, dokter intensivis maupun anestesi yang masih membagi waktunya dengan pembiusan di ruang operasi, panjangnya rantai pengambilan keputusan terapi dan masih bercampurnya antara pasien yang sungguh-sungguh membutuhkan ICU dengan pasien yang belum sepenuhnya memerlukan tindakan intensive. Oleh karena itu peneliti mencoba menemukan model manajemen pasien yang dianggap lebih sesuai, efisien dan efektif bagi pasien maupun untuk rumah sakit. Metoda yang dipilih adalah Focus Group Discussion (FGD), indepth interview dan observasi karena topik yang diangkat merupakan topik yang sangat khusus dan belum banyak penelitian tentang ICU di Indonesia, juga karena sedikitnya waktu responden untuk dapat berkumpul serta metoda ini dapat memberikan jawaban yang lebih kaya karena adanya interaksi responden. Peneliti juga melakukan studi banding di 2 (dua) rumah sakit top referral di Jakarta dan Surabaya. ICU RSPP memiliki sumber daya yang cukup besar yaitu 1 orang tenaga intensivis dan 3 orang tenaga anestesi yang siap mengikuti pelatihan intensivis, tenaga paramedis yang telah mendapat sertifikat intensive care sebanyak 75% dan terdapat 19 macam keahlian spesialis serta kapasitas jumlah tempat tidur sebanyak 22 buah membuat ICU RSPP pantas disetarakan dengan ICU tersier. Bukan hanya itu, standar prosedur tata laksana pasien telah disusun sesuai dengan semi-close model, hanya pelaksanaannya yang belum sesuai. Dari hasil FGD dan indepth interview didapatkan bahwa sebagian besar peserta FGD menyatakan komposisi tempat tidur ICU saat ini masih kurang dan perlu adanya pemisahan fungsi ICU seperti ICCU dan ICU anak. Sedangkan dari hasil indepth interview menyatakan sebagian besar jumlah tempat tidur ICU sudah cukup dan sebagian kecil menyatakan kurang, dengan terbanyak menyatakan perlu adanya pemisahan. Tentang jumlah dan kompetensi tenaga kerja sebagian besar peserta FGD menyatakan jumlah tenaga kerja dan kompetensinya dinyatakan cukup, sedangkan sebagian kecil menyatakan kurang. Untuk pertanyaan ini sengaja hanya ditanyakan pada kelompok FGD dikarenakan kelompok FGD adalah personil yang bekerja di unit ICU RSPP. Sedangkan kelompok indepth interview adalah kelompok dokter spesialis yang mengirimkan pasien ke ICU, sehingga penilaian atas kebutuhan jumlah tenaga kerja di kelompok ini kurang relevansinya. Pertanyaan selanjutnya adalah tentang siapakah yang berwenang menentukan penilaian kritis pasien yang masuk ke ICU, pada kelompok FGD seluruhnya menyatakan dokter intensivis yang berwenang sekaligus mengukuhkan perlunya kehadiran dokter intensivis tersebut di ICU. Sedangkan kelompok indepth interview sebagian besar menyatakan dokter intensivis yang berwenang, dan sebagian kecil menyatakan dokter ruangan-lah yang berwenang. Untuk menemukan jawaban pada pertanyaan apa yang lebih baik antara open model atau close-model pada kelompok FGD peneliti menggunakan teknik bertanya melalui bagaimana penentuan pasien masuk dan siapa yang bertanggung jawab, seluruh informan FGD menyatakan dokter intensivis dalam semi-close model ICU-lah yang terbaik. Sedangkan kelompok indepth interview sebagian besar menyatakan close model atau paling tidak semi-close adalah yang lebih baik dan sebagian kecil menyatakan open model-lah yang lebih cocok. Pada jawaban responden yang sebagian kecil tersebut ketika digali tentang kompetensi dokter yang merawat pasien kritis, keseluruhannnya menjawab dokter intensivis-lah yang lebih berkompeten akan tetapi pemilihan manajemen di ICU tetap diinginkan open model dengan asumsi dokter yang merawat sejak awal lebih memahami penyakitnya. Selanjutnya harapan dan saran untuk perbaikan ICU mendatang seluruh dari informan FGD maupun responden pada indepth interview menyatakan perlu adanya perbaikan yang didukung oleh adanya kebijakan dari manajemen rumah sakit. Sedangkan hasil studi banding yang telah peneliti lakukan di 2 (dua) rumah sakit top referral didapatkan hasil indikator yang lebih rendah dari hasil di Rumah Sakit Pusat Pertamina dikarenakan sebagai rumah sakit rujukan terakhir, kondisi pasien yang dirujuk seringkali berada dalam keadaan terminal atau sangat buruk. Tentu saja kondisi ini membuat angka harapan hidup pasien menjadi lebih kecil. Bila melihat kondisi kegawatan pasien yang dirawat di ICU kiranya perlu suatu nilai standar yang disepakati bersama oleh persatuan dokter intensive care sebagai tolok ukur hasil kinerja medis yang dapat dievaluasi setiap bulan atau setiap tahun. Nilai standar ini dapat pula dijadikan sebagai target pencapaian keberhasilan suatu upaya pertolongan kritis pasien. Nilai standar dapat diambil dari nilai skor kritis pasien yang digunakan untuk menilai keadaan awal pasien sebelum pasien masuk ICU. Dari keseluruhan hasil kegiatan penelitian ini di dapatkan kesimpulan bahwa pilihan semi-close model ICU menjadi pilihan yang paling sesuai yaitu dengan menempatkan dokter spesialis intensivis sebagai captain di ICU yang bekerja sama berkolaborasi dengan dokter spesialis yang merawat pasien tersebut sebelumnya. File Digital: 1

Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi perbedaan gaya kerja, stres kerja, dan loyalitas kerja antar Generasi X, Y, dan Z di Rumah Sakit Pusat Pertamina. Data dikumpulkan melalui kuesioner terstruktur yang telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa generasi secara signifikan memengaruhi aspek Work Centrality (p<0,001; aOR=0,253), Work-Life Balance (p<0,001; aOR=3,455), Leadership (p<0,001; aOR=2,365), dan Recognition (p<0,001; aOR=4,261). Generasi Z mencatat skor tertinggi pada Work Centrality dan Recognition, sementara Generasi Y unggul dalam Work-Life Balance. Loyalitas kerja tertinggi ditemukan pada Generasi X (p=0,017; aOR=2,909). Faktor pendidikan juga memengaruhi dimensi Non-Compliance (p=0,005; aOR=2,850). Generasi Z menunjukkan kemungkinan tertinggi untuk mengalami stres kerja sedang/tinggi (p<0,001; 6,9 kali lebih tinggi dibandingkan Generasi Y). Penelitian ini menyoroti pentingnya organisasi untuk mengadopsi pendekatan manajemen yang komprehensif dan berbasis kebutuhan untuk memaksimalkan potensi karyawan dari semua generasi.

This study aims to explore the differences in work style, job stress, and work loyalty among Generation X, Y, and Z at Rumah Sakit Pusat Pertamina (RSPP). Data were collected through structured questionnaires that were tested for validity and reliability. The findings indicate that generation significantly influences aspects of Work Centrality (p<0.001; aOR=0.253), Work-Life Balance (p<0.001; aOR=3.455), Leadership (p<0.001; aOR=2.365), and Recognition (p<0.001; aOR=4.261). Generation Z scored the highest in Work Centrality and Recognition, while Generation Y excelled in Work-Life Balance. The highest work loyalty was observed in Generation X (p=0.017; aOR=2.909). Educational background also affected the dimension of Non-Compliance (p=0.005; aOR=2.850). Generation Z exhibited the highest likelihood of experiencing moderate/high job stress (p<0.001; 6.9 times higher than Generation Y). This study underscores the importance of organizations adopting a comprehensive and needs-based management approach to maximize the potential of employees from all generations.

Pelayanan kesehatan di dunia telah berubah menuju pendekatan yang lebih berfokus pada pasien (patient-centered care) dimana secara umum dapat ditemukan pada rumah sakit di luar negeri. Sehingga manifestasi dari kondisi tersebut adalah meningkatnya fenomena wisata medis (medical tourism) di Indonesia. Salah satu upaya untuk mengantisipasi hal tersebut adalah melakukan kerja sama atau kolaborasi dengan instansi kesehatan global terbaik. Penelitian ini bertujuan menganalisa posisi kerja sama atau kolaborasi, faktor pendukung serta penghambat dan kontribusinya terhadap strategic value pada aspek peningkatan kualitas serta kapasitas SDM kesehatan dan pengembangan layanan rumah sakit. Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif dengan desain studi kasus, dimana data primer didapatkan melalui wawancara mendalam terhadap 10 informan dari berbagai tingkat serta profesi dan didukung data sekunder yang relevan. Hasil menunjukkan bahwa posisi kolaborasi antara RS Pusat Pertamina dengan Mayo Clinic berada pada tingkatan coordinating menuju cooperating, dengan sebagian elemen awal menuju collaborating. Hal ini didukung dengan temuan bahwa selama periode kerja sama tahun 2023 s/d 2024, pengembangan kualitas dan kapasitas SDM kesehatan dilakukan melalui utilisasi program kolaborasi eBoard dilakukan sebanyak empat kali diskusi, eConsult dimanfaatkan secara aktif oleh tujuh KSM, AskMayoExpert dengan dua belas topik terbanyak di akses dan Grand round terlaksana tujuh kegiatan luring. Namun program affinity group tidak terlaksana selama kerja sama berlangsung. Kemudian program pengembangan layanan kesehatan One Day Chemotherapy berhasil mengadopsi layanan Mayo Clinic berupa Cancer Patient Navigator dan melakukan sertifikasi spesifik pada petugas kesehatan layanan Heart Failure Clinic

Healthcare services worldwide have shifted toward a more patient-centered approach, which is generally found in hospitals abroad. Consequently, this shift has led to a rise in medical tourism in Indonesia. One way to address this trend is through partnerships or collaborations with leading global healthcare institutions. This study aims to analyze the status of such partnerships or collaborations, their supporting and inhibiting factors, and their contribution to strategic value in terms of improving the quality and capacity of healthcare human resources and the development of hospital services. The study employs a qualitative approach using a case study design, in which primary data was obtained through in-depth interviews with 10 informants from various levels and professions, supplemented by relevant secondary data. The results indicate that the level of collaboration between Pertamina Central Hospital and the Mayo Clinic is at the “coordinating” stage, moving toward “cooperating,” with some initial elements pointing toward “collaborating.” This is supported by the finding that during the collaboration period from 2023 to 2024, the development of the quality and capacity of healthcare human resources was carried out through the utilization of the eBoard collaboration program, which involved four discussion sessions; eConsult was actively utilized by seven clinical departments; AskMayoExpert had twelve most-accessed topics; and seven in-person Grand Rounds were held. However, the affinity group program was not implemented during the partnership. Subsequently, the One Day Chemotherapy healthcare service development program successfully adopted the Mayo Clinic’s Cancer Patient Navigator service and provided specialized certification to healthcare staff at the Heart Failure Clinic.