Ditemukan 33115 dokumen yang sesuai dengan query :: Simpan CSV
Jesslyn Bernadette; Pembimbing: Masyitoh; Penguji: Wachyu Sulistiadi, Irene Girsang, Dini Handayani
Abstrak:
Read More
Latar Belakang : Waktu tunggu sering kali dijadikan indikator untuk menilai kualitas pelayanan rumah sakit oleh pasien. Salah satu aspek yang menjadi perhatian adalah waktu tunggu untuk pemulangan pasien. Data RS Mitra Keluarga Bintaro tahun 2023 menunjukkan rata-rata waktu tunggu pasien adalah 87 menit dengan perbedaan yang cukup signifikan antara pasien dengan penjaminan pribadi (66 menit) dan penjaminan asuransi (121 menit). Data rata-rata waktu tunggu tersebut terhitung sejak dokter memberikan instruksi pulang hingga pasien melakukan billing akhir. Data tersebut belum terhitung hingga pasien meninggalkan ruang rawat inap. Standar pelayanan minimal waktu tunggu pemulangan pasien rawat inap yang ditetapkan oleh Kemenkes yaitu kurang dari 120 menit. Pencapaian waktu tunggu pasien yang keluar dalam waktu ≤ 2 jam tercatat sebesar 88%, meskipun masih belum memenuhi target korporat yang ditetapkan sebesar 100%.
Metode : Penelitian ini mengadopsi desain operational research yang mengintegrasikan metode kuantitatif dan kualitatif. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah simple random sampling, dengan total sampel sebanyak 38 pasien yang pulang setelah menjalani rawat inap. Pemilihan sampel didasarkan pada distribusi hari, jam kepulangan, dan jenis metode penjaminan yang telah ditetapkan.
Hasil : Hasil penelitian dengan pendekatan lean six sigma berhasil mengidentifikasi lead time pemulangan pasien rawat inap di RS Mitra Keluarga Bintaro sebesar 5 jam 10 menit 54 detik dimana 69% merupakan kegiatan non value added yang didominasi oleh waste tipe waiting sebesar 3 jam 14 menit 23 detik. Akar masalah dari memanjangnya waktu tunggu pemulangan pasien rawat inap berada di fase III pada kegiatan menunggu pasien meninggalkan ruang rawat inap. Penerapan lean six sigma dalam proses pemulangan pasien rawat inap di RS Mitra Keluarga Bintaro berhasil mengurangi lead time sebesar 16%, dari 5 jam 10 menit 54 detik menjadi 4 jam 21 menit 25 detik. Pengurangan lead time ini diikuti dengan penurunan waste di seluruh tahapan pemulangan pasien, dengan penurunan waste terbesar terjadi pada fase I, yaitu sebesar 44%, dari 1 jam 3 menit 27 detik menjadi 35 menit 46 detik.
Kesimpulan : Terdapat penurunan waktu tunggu pemulangan pasien rawat inap di RS Mitra Keluarga Bintaro setelah penerapan lean six sigma. Penurunan waktu tunggu pemulangan pasien rawat inap masih diatas target standar pelayanan minimal yang ditetapkan oleh Kemenkes.
Background : Waiting time is often used as an indicator to assess the quality of hospital services by patients. One aspect of concern is the waiting time for patient discharge. Data from Mitra Keluarga Bintaro Hospital in 2023 showed that the average patient waiting time was 87 minutes with a significant difference between patients with personal guarantees (66 minutes) and insurance guarantees (121 minutes). The average waiting time data is calculated from when the doctor gives instructions to go home until the patient makes the final billing. The data does not include until the patient leaves the inpatient room. The minimum service standard for inpatient discharge waiting time set by the Ministry of Health is less than 120 minutes. The achievement of waiting time for patients who leave within ≤ 2 hours was recorded at 88%, although it still does not meet the corporate target set at 100%. Method : This study adopted an operational research design that integrates quantitative and qualitative methods. The sampling technique used was simple random sampling, with a total sample of 38 patients who returned home after undergoing inpatient care. Sample selection was based on the distribution of days, hours of discharge, and types of guarantee methods that had been determined. Hasil : The results of the study using the lean six sigma approach successfully identified the lead time for inpatient discharge at Mitra Keluarga Bintaro Hospital of 5 hours 10 minutes 54 seconds, where 69% were non-value added activities dominated by waiting type waste of 3 hours 14 minutes 23 seconds. The root of the problem of the long waiting time for inpatient discharge is in phase III in the activity of waiting for the patient to leave the inpatient room. The application of lean six sigma in the inpatient discharge process at Mitra Keluarga Bintaro Hospital successfully reduced the lead time by 16%, from 5 hours 10 minutes 54 seconds to 4 hours 21 minutes 25 seconds. This reduction in lead time was followed by a decrease in waste in all stages of patient discharge, with the largest decrease in waste occurring in phase I, which was 44%, from 1 hour 3 minutes 27 seconds to 35 minutes 46 seconds. Kesimpulan : There is a decrease in the waiting time for discharge of inpatients at Mitra Keluarga Bintaro Hospital after the implementation of lean six sigma. The decrease in the waiting time for discharge of inpatients is still above the minimum service standard target set by the Ministry of Health.
B-2507
Depok : FKM UI, 2025
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Rheine Indira Putrie Sesunan; Pembimbing: Pujiyanto; Penguji: Masyitoh Basabih, Dumilah Ayuningtyas, Elga Ria Vinensa, Adryansyah
Abstrak:
Lamanya waktu tunggu pemulangan pasien di rumah sakit Mitra Husada Pringsewu menyebabkan belum tersedia kamar perawatan pada saat pasien membutuhkan rawat inap. Hal ini memacu untuk menjadikan percepatan pemulangan pasien rawat inap sebagai salah satu program kerja tahun 2022. Tujuan penelitian adalah mengetahui gambaran proses pemulangan rawat inap, mengukur tahapan proses, menganalisis faktor yang memengaruhi waktu tunggu pemulangan pasien rawat inap, dan memberikan usulan perbaikan dengan pendekatan Lean Six Sigma yang berfokus menciptakan aliran lancar produk sepanjang proses, menghilangkan semua jenis pemborosan, mencapai nol kesalahan, dan menghilangkan variasi. Jenis penelitian ini adalah observasional deskriptif, desain studi cross sectional dengan pendekatan kuantitatif dan kualitatif terhadap 284 sampel. Hasil penelitian diperoleh total waktu adalah 441,6 menit (7,36 jam) dengan waktu proses administrasi rumah sakit 385,8 menit (6,43 jam) dan waktu pasien menunggu dijemput 55,8 menit. Aktivitas value added sebesar 282 menit (4,7 jam) atau 63,9% dan aktivitas non-value added sebesar 159,6 menit (2,66 jam) atau 36,1%. Ditemukan waste sebesar 157,9 menit (2,63 jam) yang apabila dihilangkan akan memotong lead time menjadi 283,7 menit (4,73 jam). Faktor-faktor yang memengaruhi lama waktu pemulangan pasien rawat inap adalah jumlah, uraian tugas , budaya kerja sumber daya manusia, metode atau alur proses berupa kebijakan atau SPO, sistem manual atau berbasis IT, sistem komunikasi internal RS dan kepada pasien, mesin, dan desain ruangan. Methode dan man adalah faktor yang paling berpengaruh. Diperlukan upaya perbaikan dengan standarisasi kerja, pemerataan aktifitas petugas, manajemen visual, bed management system, penyediaan ruang tunggu, dan pembaruan SIMRS dengan teknik error proofing
Read More
B-2272
Depok : FKM-UI, 2022
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Arini Cyndwiana Prastiwi; Pembimbing: Dumilah Ayuningtyas; Penguji: Masyitoh, Pujiyanto, Erwindo Rinaldo, Novita Dwi Istanti
Abstrak:
Read More
Rumah sakit sebagai pelayanan kesehatan harus memenuhi standar pelayanan sesuai dengan Indikator Nasional Mutu Pelayanan Kesehatan. Salah satu komponen indikator mutu rumah sakit adalah waktu tunggu rawat jalan. Waktu tunggu yaitu waktu yang dibutuhkan mulai saat pasien kontak dengan petugas pendaftaran sampai mendapat pelayanan dokter/dokter spesialis. Menurut PMK No. 129 tahun 2008, Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit untuk waktu tunggu di unit rawat jalan yaitu ≤ 60 menit. RSUI merupakan RS-PTN kelas B yang berlokasi di Kota Depok dan memiliki pelayanan mencapai 30 klinik. Poli penyakit dalam termasuk kedalam Indikator minimal ketersediaan pelayanan di unit rawat jalan yang harus dimiliki oleh rumah sakit dan memiliki jumlah pasien yang cukup besar di RSUI. Berdasarkan studi pendahuluan menggunakan data rekam medik, waktu tunggu di poli tersebut belum memenuhi standar dan sering mendapat laporan keluhan waktu tunggu yang lama. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif menggunakan metode Lean Six Sigma dengan tahapaan Define, Measure, Analyse, dan Improve. Metode pengambilan data dengan observasi, telaah dokumen, wawancara, dan Consensus Making Disscusion Group (CDMG). Penghitungan Value Added, Non Value Added, Cycle Time, dan Lead Time didasarkan pada perspektif pasien. Waktu yang dibutuhkan pasien dari mulai pendaftaran sampai bertemu dengan dokter spesialis penyakit dalam belum mencapai standar yang telah ditentukan yaitu rata-rata lead time 149 menit. Pada Value Stream Mapping proses pelayanan terlihat beberapa waste, yaitu Over Processing, Waiting dan Defect dengan akar masalah dibagi menjadi Man, Machine, Methode, dan Environment. Waste waiting terbesar ada di proses menunggu tahapan. Rekomendasi yang dapat diberikan kepada rumah sakit sebagai langkah strategi perbaikan pelayanan di rawat jalan dibagi menjadi jangka pendek, jangka panjang, dan Future State Value Stream Mapping.
Hospitals as health services must have service standards in accordance with the National Health Service Quality Indicators. One component of hospital quality indicators is outpatient waiting time. Waiting time is the time required from the time the patient meets the registration officer until he receives the services of a doctor/specialist. According to PMK No. 129 of 2008, Minimum Hospital Service Standards for waiting time in outpatient units is ≤ 60 minutes. RSUI is a class B PTN Hospital located in Depok City and has services for up to 30 clinics. Internal medicine poly is included in the minimum indicators of service availability in the outpatient unit that must be owned by the hospital and has many patients in RSUI. Based on a preliminary study using medical record data, the waiting time at the poly did not meet the standards and there were often reports of complaints of long waiting times. This research is qualitative research using the Lean Six Sigma method with the Define, Measure, Analyze, and Improve stages. Data collection methods are observation, document review, interviews, and the Consensus Making Discusion Group (CDMG). Calculation of Value Added, Non Value Added, Cycle Time, and Lead Time is based on the patient's perspective. The time needed by patients from registration to meeting with specialists in internal medicine has not reached the predetermined standard, namely the average lead time is 149 minutes. In Value Stream Mapping, the service process shows several wastes, namely Over Processing, Waiting and Defects with the root causes divided into Man, Machine, Method, and Environment. The biggest waste waiting is in the process of waiting for stages. Recommendations that can be given to hospitals as a strategic step to improve outpatient services are divided into short term, long term, and Future State Value Stream Mapping.
B-2379
Depok : FKM-UI, 2023
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Kristanti Diliasari; Pembimbing: Dumilah Ayuningtyas; Penguji: Pujiyanto, Purnawan Junadi, Yuliana dan Martha ML Siahaan
Abstrak:
Read More
Studi ini bertujuan untuk mengevaluasi penerapan Lean Six Sigma sebagai strategi untuk mengurangi waktu tunggu di klinik anak Rumah Sakit X, yang merupakan aspek kritis dalam memengaruhi kepuasan pasien dan mutu layanan rawat jalan. Waktu tunggu yang berkepanjangan telah menjadi isu utama yang perlu diperbaiki, terutama di klinik anak yang memiliki kunjungan tertinggi namun belum mencapai target Indikator Nasional Mutu (INM). Penelitian ini menggunakan pendekatan action research selama satu minggu dengan mengamati 60 pasien yang memiliki janji temu di klinik tersebut. Perbaikan seperti peningkatan waktu pemeriksaan dokter, pengaturan ulang ruang pengkajian dan pengurangan pemborosan telah signifikan dalam mengurangi waktu tunggu dari 55.94 menit menjadi 29.60 menit. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa implementasi Lean Six Sigma berhasil meningkatkan efisiensi dan kualitas layanan di Klinik Anak Rumah Sakit X. Langkah-langkah ini diharapkan dapat terus meningkatkan efisiensi operasional dan kualitas pelayanan di lingkungan Klinik Anak Rumah Sakit X serta menunjukkan potensi Lean Six Sigma dalam konteks pelayanan kesehatan.
This study aims to evaluate the implementation of Lean Six Sigma as a strategy to reduce waiting times at the pediatric clinic at X Hospital, which is a critical aspect in influencing patient satisfaction and the quality of outpatient services. Prolonged waiting times have become a major issue that needs to be improved, especially in pediatric's clinic which have the highest number of visits but have not yet reached the National Quality Indicator (INM) target. This study used an action research approach for one week by observing 60 patients who had appointments at the clinic. Improvements such as increasing doctor examination times, reorganizing assesment rooms, and reducing waste have been significant in reducing waiting times from 55.94 minutes to 29.60 minutes, The results of this research show that the implementation of Lean Six Sigma has succeeded in increasing the efficiency and quality of services at the pediatric's clinic at X Hospital. It is hoped that these steps will continue to improve operational efficiency and service quality in the pediatric clinic environment at X Hospital and demonstrate the potential of Lean Six Sigma in the context of heath services
B-2466
Depok : FKM UI, 2024
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Rosinta Magdalena; Pembimbing: Adang Bachtiar; Penguji: Dumilah Ayuningtyas, Amal Chalik Sjaaf, Amila Megraini, Rahma Indira Wardani
Abstrak:
Tahun 2017 rata-rata waktu tunggu penyelesaian administrasi pasien pulang rawat inap di RS Eka Pekanbaru 246 menit (> 2 jam), yang meyebabkan ketidakpuasan pasien sehingga perlu dilakukan analisa terkait penyebab lamanya waktu tunggu tersebut dengan pendekatan Lean-Six Sigma untuk dapat melihat pemborosan yang terjadi. Penelitian ini adalah operational research, dengan desain penelitian kuantitatif dan kualitatif. Hasil penelitian memperlihatkan proses diawali dengan instruksi dokter bahwa pasien boleh pulang sampai pasien menerima bukti pembayaran administrasi. Hasil penelitian digambarkan dengan value stream mapping yang memperlihatkan lead time proses pengurusan administrasi pasien pulang selama 356,42 menit dengan value added 70,49 menit (22,58%), dan aktivitas yang tergolong non value added sebesar 285,93 menit (77,42%). Proses paling lama terjadi di keperawatan karena menunggu obat pasien, dan kasir (administrasi rawat inap) karena menunggu finalize dari farmasi dan jawaban asuransi / perusahaan penanggung biaya pasien. Waste paling besar yaitu waiting sebesar 193,33 menit (69,44%) dari total seluruh waste yang ada. Berdasarkan analisis fishbone diagram diketahui bahwa akar penyebab masalah paling banyak berasal dari kategori man. Usulan perbaikan berupa pembuatan standarisasi kerja, rapat koordinasi, meningkatkan pengawasan, dan menerapkan heijunka.
Kata Kunci: Pengurusan Administrasi pasien pulang, Lean Six Sigma, Rawat Inap
In 2017 the average waiting time for the process of Discharged Patients Administration at Eka Pekanbaru Hospital is 246 minutes (> 2 hours), it causes patient complaint so it is necessary to analyze the causes of the long waiting time with the Lean-Six Sigma approach to be able to see the waste that occurs. This is operational research that uses quantitative and qualitative design. The result of this research showed that the Discharged Patients Administration in hospital begins from the instruction of the doctor that the patient can go home until the patient receives an administrative payment receipt. The results of this research were also described with the value stream mapping that showed lead time of discharged patients administration process is 356,42 minutes, with value added 70,49 minutes (22,58%), and non value added 285,93 minutes (77,42%). The longest process occurs on nursing unit and inpatient administration unit. The longest waste is waiting waste of 193,33 minutes (69,44%) of the total waste that found. Based on fishbone diagram analysis it is known that most of the root cause of discharged patients administration process problem come from man category. Based on that analysis, improvements proposed are work standardization, coordination meeting, increase of supervision, and implementation of heijunka
Key words: Discharged Patients Administration, Lean Six Sigma, Inpatient.
Read More
Kata Kunci: Pengurusan Administrasi pasien pulang, Lean Six Sigma, Rawat Inap
In 2017 the average waiting time for the process of Discharged Patients Administration at Eka Pekanbaru Hospital is 246 minutes (> 2 hours), it causes patient complaint so it is necessary to analyze the causes of the long waiting time with the Lean-Six Sigma approach to be able to see the waste that occurs. This is operational research that uses quantitative and qualitative design. The result of this research showed that the Discharged Patients Administration in hospital begins from the instruction of the doctor that the patient can go home until the patient receives an administrative payment receipt. The results of this research were also described with the value stream mapping that showed lead time of discharged patients administration process is 356,42 minutes, with value added 70,49 minutes (22,58%), and non value added 285,93 minutes (77,42%). The longest process occurs on nursing unit and inpatient administration unit. The longest waste is waiting waste of 193,33 minutes (69,44%) of the total waste that found. Based on fishbone diagram analysis it is known that most of the root cause of discharged patients administration process problem come from man category. Based on that analysis, improvements proposed are work standardization, coordination meeting, increase of supervision, and implementation of heijunka
Key words: Discharged Patients Administration, Lean Six Sigma, Inpatient.
B-2051
Depok : FKM-UI, 2019
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Elina Waiman; Pembimbing: Anhari Achadi; Penguji: Masyitoh, Wahyu Sulistiadi, Jocelyn Adrianto, Noer Triyanto Rusli
Abstrak:
Read More
Rumah sakit perlu menjaga mutu layanan yang diberikan kepada pasien. Waktu tunggu rawat jalan merupakan salah satu indikator mutu yang diukur oleh rumah sakit. Rerata waktu tunggu di Klinik Penyakit Dalam Charitas Hospital Palembang yang mencapai target hanya sebesar 54%. Penelitian ini merupakan penelitian operasional eksperimental untuk melihat bagaimana upaya perbaikan dengan penerapan Metode Lean Six Sigma (LSS) dapat mereduksi waktu tunggu pasien rawat jalan. Upaya perbaikan berupa penerapan sistem perjanjian dan simplifikasi alur pasien rawat jalan sesuai future state map dilakukan rumah sakit pada April 2021 sampai dengan Januari 2022. Data waktu tunggu pasien rawat jalan sebelum upaya perbaikan diambil dari sistem informasi dan manajemen rumah sakit (SIMRS) pada Maret 2021, sedangkan data sesudah upaya perbaikan diambil dari Februari sampai Maret 2022, dengan 222 subjek pada masingmasing kelompok. Terdapat reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan sesudah upaya perbaikan, yaitu secara keseluruhan subjek sebesar 11% dari 79 menit menjadi 69 menit meskipun tidak bermakna secara statistik (p=0,110). Pada subjek tanpa pemeriksaan penunjang terdapat reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan sebesar 16% dari 77 menit menjadi 65 menit (p=0,016), pada subjek dengan pemeriksaan laboratorium dari 151 menit menjadi 124 menit (p=0,176), dan pada subjek dengan pemeriksaan radiologi dari 120 menit menit menjadi 90 menit. Terdapat reduksi waktu tunggu rawat jalan berdasarkan definisi SPM sebesar 29%, yaitu dari 58 menit menjadi 41 menit (p=0,002). Terdapat 26% subjek dengan sistem perjanjian yang datang terlambat. Subjek yang datang terlambat dilakukan relokasi slot, yaitu mengisi slot kosong sesuai antrian pasien yang sudah datang. Apabila dilakukan analisis terhadap subjek yang datang tepat waktu saja, didapatkan adanya reduksi median waktu tunggu pasien rawat jalan sebesar 13%, yaitu dari 79 menit menjadi 69 menit (p=0,014) dan reduksi waktu tunggu rawat jalan berdasarkan SPM sebesar 36%, yaitu dari 58 menit menjadi 37 menit (p=0,000). Khusus pada kelompok pasien dengan pemeriksaan laboratorium, terjadi pengurangan variasi alur cabang dan proporsi pasien yang menjalani alur cabang (p=0,000), serta pengurangan frekuensi kunjungan ke kasir lebih dari satu kali. Rancangan upaya perbaikan yang disusun berdasarkan metode LSS bermanfaat dalam mereduksi waktu tunggu pasien rawat jalan, mengurangi variasi alur cabang di rawat jalan, dan menurunkan defek, dengan komitmen dari pimpinan rumah sakit, dokter, staf, dan pasien. Evaluasi berkala dan perbaikan berkesinambungan perlu dilakukan agar kontinuitas reduksi waktu tunggu pasien rawat jalan dapat berlangsung
Hospital should maintain good quality of care for its patients. Outpatient waiting time is a quality indicator measured by hospital. Only 54% of outpatient waiting time in Internal Medicine Clinic of Charitas Hospital Palembang meets the standard. An experimental study was conducted to examine how Lean Six Sigma (LSS) Methodology would reduce outpatient waiting time. Improvement project comprised of appointment system and outpatient flow simplification was conducted from April 2021 to January 2022. Pre-implementation data was taken from hospital information system on March 2021 and post- implementation data from February to March 2022, with a sample size of 222 subjects in each group. There was an 11% reduction in overall median outpatient waiting time i.e, from 79 minutes to 69 minutes eventhough statistically insignificant (p=0.110), with 16% reduction from 77 minutes to 65 minutes in subjects without ancillary examination (p=0.016), 18% reduction from 151 minutes to 124 minutes in those with laboratory examination (p=0.176), and 25% reduction from 120 minutes to 90 minutes in those with radiology examination. There was a 29% reduction from 58 minutes to 41 minutes in median outpatient waiting time as defined by government minimal standard of care (p=0.002). As many as 26% subjects with appointment system came late, which were then relocated to the available slots. Comparison was conducted between waiting time before intervention and after intervention in groups of appointment patients who came on-time and resulted in a 13% reduction of median outpatient waiting time from 79 minutes to 69 minutes (p=0,014) as well as a 36% reduction in waiting time as defined by government minimal standard of care from 58 minutes to 36 minutes (p=0,000). In subjects with laboratory examination, there was a reduction in the number of patients undergoing branch lines flow (p=0.000). Improvement project designed using LSS methodology is beneficial in reducing outpatient waiting time, variation in outpatient flow, and defect, especially when supported by commitment of hospital leaders, doctors, staffs, and patients. Regular evaluation and continuous improvement are needed to ensure sustainable reduction of outpatient waiting time. Key words: waiting time, outpatient department, hospital
B-2294
Depok : FKM-UI, 2022
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Osi Ramadia; Pembimbing: Puput Oktamianti; Penguji: Pujiyanto, Wachyu Sulistiadi, Indro Chayadi Saleh dan Novita Dwi Istanti
Abstrak:
Read More
Proses pemulangan pasien rawat inap adalah pelayanan rumah sakit untuk yang melibatkan DPJP, keperawatan, farmasi, administrasi dan pasien. Proses ini berimplikasi pada kepuasan pasien, penumpukan pasien IGD hingga efisiensi pelayanan. Metode lean merupakan metode yang dapat meningkatkan kualitas dan efisiensi pelayanan proses ini. Penelitian riset operasional dengan metode lean ini bertujuan untuk menganalisa proses pemulangan pasien rawat inap di RS Restu Kasih. Hasil penelitian: lead time pasien jaminan BPJS yaitu 5 jam 30 menit, jaminan asuransi 5 jam 10 menit dan non-jaminan 4 jam 1 menit. Persentase kegiatan NVA DPJP: 11% jaminan asuransi, 25% jaminan BPJS; keperawatan: 52% non-jaminan, 64% jaminan asuransi, 53% jaminan BPJS; farmasi: 16% non-jaminan, 22% jaminan asuransi, 23% jaminan BPJS; administrasi: 11% non-jaminan, 57% jaminan asuransi, 14% jaminan BPJS; pasien: 51% non-jaminan, 75% jaminan asuransi, 85% jaminan BPJS. Waste pada pasien non-jaminan yaitu 89% motion, 11% waiting; jaminan asuransi yaitu 42% waiting, 32% motion, 16% deffects, 11% inventory; jaminan BPJS yaitu 50% motion, 43% waiting, 7% inventory. Implementasi visual management dan berkoordinasi dengan unit terkait penugasan pada pasien jaminan BPJS menghasilkan penurunan lead time 45% menjadi 3 jam 3 menit dan penurunan kegiatan NVA sebesar 48% dari 2 jam 5 menit menjadi 1 jam 5 menit.
Process of discharging inpatients is hospital service that involves doctors, nurses, pharmacy, administration and patient. This process have implications for patient satisfaction, stagnancy of ER patients and efficiency of services. Lean method could improve quality and efficiency of this process. This operational research study using a lean method approach aims to analyze the discharge process of inpatients at Restu Kasih Hospital. The results show, lead time for BPJS coverage is 5 hours 30 minutes, insurance coverage 5 hours 10 minutes and non-insurance 4 hours 1 minute. The percentage of non-value added activities of doctors: 11% insurance coverage, 25% BPJS coverage; nurses: 52% non-insurance, 64% insurance coverage, 53% BPJS coverage; pharmacy: 16% non-insurance, 22% insurance coverage, 23% BPJS coverage; administration: 11% non-insurance, 57% insurance coverage, 14% BPJS coverage; patient: 51% non-insurance, 75% insurance coverage, 85% BPJS coverage. Waste for non-insurance: 89% motion, 11% waiting; insurance coverage: 42% waiting, 32% motion, 16% defects, 11% inventory; BPJS coverage: 50% motion, 43% waiting,7% inventory. Visual management and coordinating with each unit implementation for BPJS coverage resulting on reducing lead time by 45% to 3 hours 3 minutes and reducing non-value added activity by 48% from 2 hours 5 minutes to 1 hour 5 minutes
T-6990
Depok : FKM UI, 2024
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Royyadi Chandra Saputra; Pembimbing: Masyitoh; Penguji: Purnawan Junadi, Umi Aisyiyah
Abstrak:
Penelitian ini membahas tentang analisis proses pemulangan pasien rawat inap teratai dengan metode lean six sigma di RSUP Fatmawati. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui proses pemulangan pasien rawat inap sampai pasien meninggalkan ruangan rawat inap di RSUP Fatmawati. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dan kualitatif dengan menggunakan time motion studies dan menggunakan operational research dengan metode observasi dan wawancara mendalam. Hasil penelitian didapatkan rata-rata waktu proses pemulangan pasien adalah 230 menit dengan penilaian aktivitas non value added 212 menit dan penilaian aktivitas value added 18 menit. Proses yang paling lama terjadi di kamar rawat inap dengan lama waktu 143 menit, disebabkan keluarga pasien menunggu untuk mengurus administrasi pulang. Hasil penelitian menyarankan untuk adanya petugas administrasi pemulangan pasien, analisis beban kerja terkait, melakukan pengkajian ulang tentang kebijakan pemulangan pasien, dan mengoptimalkan SIMRS dengan memberlakukan sistem elektronik untuk efisiensi waktu dan SDM.
Kata Kunci : Lean Six Sigma, pemulangan pasien, rawat inap
This study discusses the analysis of the process of inpatient discharge process with lean six sigma method in RSUP Fatmawati. The purpose of this research is to know the process of inpatient discharge until the patient left the inpatient room at RSUP Fatmawati. This type of research is quantitative and qualitative by using time motion studies and using operational research with the method of observation and in-depth interview. The result of the research shows that the average return time of patient is 230 minutes with non value added activity 212 minutes and value added activity 18 minutes. The longest process took place in an inpatient room with a duration of 143 minutes, due to the patient's family waiting to take care of the administration home. The results of the study suggest that the patient discharge administration officer, the associated workload analysis, conduct a review of the patient's return policy, and optimize SIMRS by enforcing the electronic system for time and human resource efficiency.
Keywords: Lean Six Sigma, discharge process, inpatient
Read More
Kata Kunci : Lean Six Sigma, pemulangan pasien, rawat inap
This study discusses the analysis of the process of inpatient discharge process with lean six sigma method in RSUP Fatmawati. The purpose of this research is to know the process of inpatient discharge until the patient left the inpatient room at RSUP Fatmawati. This type of research is quantitative and qualitative by using time motion studies and using operational research with the method of observation and in-depth interview. The result of the research shows that the average return time of patient is 230 minutes with non value added activity 212 minutes and value added activity 18 minutes. The longest process took place in an inpatient room with a duration of 143 minutes, due to the patient's family waiting to take care of the administration home. The results of the study suggest that the patient discharge administration officer, the associated workload analysis, conduct a review of the patient's return policy, and optimize SIMRS by enforcing the electronic system for time and human resource efficiency.
Keywords: Lean Six Sigma, discharge process, inpatient
S-9451
Depok : FKM UI, 2017
S1 - Skripsi Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Aurelianne; Pembimbing: Mardiati Nadjib; Penguji: Amal Chalik Sjaaf, Masyitoh, Novita D. Istanti, Suriadi
Abstrak:
Read More
Standar Pelayanan Minimal di rumah sakit menjadi acuan dalam mencapai mutu yang baik di sebuah institusi ataupun rumah sakit. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 129 tahun 2008 telah mengatur SPM waktu tunggu yang diperlukan oleh pasien sejak mendaftar hingga mendapatkan pelayanan dokter yaitu tidak lebih dari 60 menit. Dalam pelayanannya Tzu Chi Hospital tentu tidak terlepas dari beberapa kendala yang terjadi selama pelayanan baik kendala yang disebabkan oleh sarana dan prasarana, administratif maupun yang berasal dari SDM. Data waktu kedatangan dokter spesialis anak, waktu keterlambatan mencapai 1 jam 15 menit dan telah melebihi aturan SPM waktu tunggu pelayanan < 60 menit. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi penyebab lamanya waktu tunggu rawat jalan serta mengembangkan usulan perbaikan waktu tunggu poliklinik rawat jalan spesialis anak Tzu Chi Hospital. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan metode pengumpulan data yang didapatkan melalui pengamatan dan pencatatan waktu tunggu rawat jalan spesialis anak, serta menggali informasi secara mendalam dan rinci kepada infroman baik informan dalam maupun pasien penerima layanan rawat jalan spesialis anak di Tzu Chi Hospital dan melakukan telaah dokumen. Dilakukan observasi dan wawancara mendalam terhadap 33 pasien di shift yang berbeda setiap harinya sehingga didapatkan value perspektif customer sesuai dengan prinsip metode Lean Six Sigma. Data yang diperoleh kemudian dianalisis untuk mendapat faktor penyebab adanya keterlambatan pelayanan menggunakan fishbone diagram yang dikelompokkan ke dalam kategori Man, Machine, Method, Money dan Environment sehingga penyebab masalah teridentifikasi dan dapat dirumuskan prioritas usulan perbaikan yang perlu dilakukan. Hasil penelitian yang dilakukan di bulan Oktober-November 2023 didapatkan rata – rata total waktu yang dibutuhkan untuk satu pasien melakukan pemeriksaan rawat jalan di poliklinik spesialis anak yaitu dari proses pendaftaran hingga pasien mengambil obat di instalasi farmasi adalah sebanyak 161,25menit atau sebanyak 2 jam 41 menit 15 detik. Beberapa faktor yang menjadi penyebab adanya non value added dan waste yang terjadi adalah keterlambatan dokter spesialis yang masih melakukan memeriksa pasien rawat inap atau menangani pasien di fasilitas kesehatan lain. Selain itu kemampuan dan kurangnya petugas di pelayanan rawat jalan spesialis anak juga menyebabkan adanya waste yang terjadi, dan ketersediaan alat, BHP dan fasilitas pendukung kegiatan yang terbatas turut mendukung adanya waste dan mengakibatkan banyaknya non value added yang teridentifikasi tentunya menyebabkan pasien menunggu. Kedepannya peneliti mengharapkan strategi perbaikan yang telah diberikan dapat terus diterapkan untuk memperbaiki dan mengeliminasi kegiatan non value added yang terjadi yaitu dengan menambah SDM yang mendukung dan membuat platform yang dapat dimanfaatkan untuk menyimpan data saat SIMRS mengalami gangguan.
Minimum Service Standards in hospitals are a reference in achieving good quality in an institution or hospital. Minister of Health Decree Number 129 of 2008 has regulated the SPM for the waiting time required by patients from registering to receiving doctor's services, namely no more than 60 minutes. In its services, Tzu Chi Hospital certainly cannot be separated from several obstacles that occur during the service, both obstacles caused by facilities and infrastructure, administrative and those originating from human resources. From the data on the arrival time of pediatricians, the delay time reached 1 hour 15 minutes and this specialist doctor's delay certainly exceeded the SPM rule for waiting time for service < 60 minutes. Therefore, this study aims to identify the causes of long waiting times for outpatient care and develop proposals for improving the waiting time for Tzu Chi Hospital's pediatric specialist outpatient clinic. This research is a qualitative research with data collection methods obtained through observing and recording waiting times for pediatric specialist outpatient care, as well as digging in-depth and detailed information from informants at Tzu Chi Hospital and reviewing documents. Observations and in-depth interviews were carried out on 33 patients in different shifts every day to obtain customer perspective values in accordance with the principles of the Lean Six Sigma method. Data is analyzed to determine the factors causing service delays using a fishbone diagram which is grouped into the categories Man, Machine, Method, Money and Environment so that the causes of the problems identified can prioritize recommendations for improvements that are suitable and need to be formulated. The results of research conducted in October-November 2023 showed that the average total time required for one patient to undergo an outpatient examination at a pediatric specialist polyclinic, namely from the registration process until the patient picks up the medicine at the pharmacy installation, was 161.25 minutes or as much as 2 hours 41 minutes 15 seconds. Several factors that cause non-value added and waste that occur are delays in specialist doctors who are still examining inpatients or treating patients in other health facilities, the capacity and lack of staff in specialist pediatric outpatient services also causes waste to occur, and the limited availability of equipment, BHP and activity support facilities also supports the existence of waste and results in a large number of non-value added being identified in which causes patients to wait. In the future, researcher hope that the improvement strategies that have been provided can continue to be implemented to improve and eliminate non-value added activities that occur, namely by adding supporting human resources and creating a platform that can be used to store data when SIMRS experiences problems.
B-2484
Depok : FKM UI, 2024
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉
Radhica El Shalawa; Pembimbing: Masyitoh; Penguji: Purnawan Junadi, Rakhmad Hidayat, Melanie Husna
Abstrak:
Read More
Waktu pemulangan pasien rawat inap merupakan indikator mutu penting dalam pelayanan rumah sakit. Di RS Universitas Indonesia (RSUI), target check-out time sebelum pukul 12 siang belum tercapai selama empat tahun terakhir, berdampak pada keterlambatan alur rawat inap dari IGD dan menurunnya efisiensi pemanfaatan tempat tidur. Proses discharge yang kompleks, melibatkan banyak unit, serta dominasi aktivitas non-value-added menjadi penyebab utama rendahnya capaian indicator mutu tersebut. Penelitian ini menggunakan pendekatan Lean Six Sigma dengan desain DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Pengumpulan data dilakukan melalui observasi proses discharge dan wawancara mendalam terhadap tujuh informan kunci lintas profesi. Sampel terdiri atas 40 pasien jaminan BPJS Kesehatan. Analisis dilakukan untuk mengidentifikasi aktivitas value-added, non-value-added, waste, dan variasi proses. Rata-rata lead time discharge sebelum intervensi adalah 20 jam 35 menit dengan 86% aktivitas tergolong NVA. Empat aktivitas prioritas dengan waste tertinggi adalah discharge billing (43,75%), penyusunan resume keperawatan dan surat kontrol (13,62%), pengorderan resep obat pulang (9,95%), dan penyusunan resume medis (9,86%). Intervensi dilakukan melalui penempatan tenaga administrasi ruangan (ADRU), surat edaran kebijakan peresepan oleh DPJP, serta pelatihan Kaizen. Setelah intervensi, capaian check-out sebelum pukul 12.00 meningkat dari 45% menjadi 53%, meskipun total lead time meningkat menjadi 22 jam 40 menit. Namun, beberapa subprocess mengalami perbaikan signifikan, seperti edukasi dan pemberian obat (turun 29%), pasien keluar ruang (turun 40%), dan discharge billing (turun 40%). Intervensi Lean Six Sigma berhasil meningkatkan capaian check-out time <12.00 meskipun belum menurunkan total lead time secara keseluruhan. Perbaikan cenderung parsial dan menunjukkan perlunya intervensi lebih menyeluruh terhadap tahapan proses discharge yang belum optimal.
Inpatient discharge time is a key quality indicator in hospital services. At Universitas Indonesia Hospital (RSUI), the target check-out time before 12:00 PM has not been achieved over the past four years. This delay negatively impacts the inpatient admission flow from the emergency department and reduces the efficiency of bed utilization. The complexity of the discharge process, which involves multiple units and is dominated by non-value-added (NVA) activities, is a primary factor contributing to the low performance of this indicator. This study applied a Lean Six Sigma approach using the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) framework. Data collection was conducted through direct observation of the discharge process and in-depth interviews with seven key informants from different professional backgrounds. The sample consisted of 40 inpatients covered by the national health insurance scheme (BPJS Kesehatan). The analysis focused on identifying value-added (VA) and non-value-added (NVA) activities, waste, and process variation. The average pre-intervention discharge lead time was 20 hours and 35 minutes, with 86% of activities categorized as NVA. Four priority activities contributing the most waste were: system-based discharge billing (43.75%), preparation of nursing discharge summaries and follow-up letters (13.62%), prescription of discharge medications (9.95%), and preparation of medical summaries (9.86%). Interventions included the deployment of room-based administrative staff (ADRU), a policy circular mandating discharge prescriptions by the attending physician, and Kaizen training for process owners. Post-intervention, the proportion of patients discharged before 12:00 PM increased from 45% to 53%, although the total lead time rose to 22 hours and 40 minutes. However, several subprocesses showed significant improvements, such as patient education and medication handover (reduced by 29%), patient exit from the ward (reduced by 40%), and discharge billing (reduced by 40%). The Lean Six Sigma intervention succeeded in improving the achievement of the <12:00 PM discharge time indicator, although it did not reduce the overall discharge lead time. The improvements were partial, indicating a need for more comprehensive interventions targeting other suboptimal discharge process components.
B-2559
Depok : FKM-UI, 2025
S2 - Tesis Pusat Informasi Kesehatan Masyarakat
☉